摘要：

2010年1月，我参加了某铁路公安局信息系统专网建设项目。在项目中我担任了项目经理，并主持全面管理工作。该项目以铁路公安网为依托，Internet为载体，实现公安部、铁路公安局、铁路公安处、各派出所（队）的四级网络建设，并进行身份证查询、大站追逃相关的软件接口的设计和数据库的建立。预计建成是某铁路公安局至今为止最大的“金盾工程”电子政务项目之一。

本文结合我的实践经验，对大型信息系统项目的风险管理进行了翔实的论述。由于大型项目的复杂性，首先将项目分解为四个子项目，并对具体实施中遇到的：需求风险、技术风险、团队风险、关键人员风险进行分析，并釆取了应对措施；其次通过风险管理计划编制、风险识别、风险分析、制定风险应对计划和风险监控，对项目的全过程进行风险管理，获得项目的成功；最后，对项目中存在的几点不足进行了认真地总结。

正文：

在经济飞速发展和科学技术不断更新的今天，新的犯罪形式和手段也不断的出现，利用高科技的手段进行犯罪己成为一种新的趋势。面对这种形式，公安系统必须利用现代化信息通信技术，实现信息共享，提高公安机关的工作效率和破案水平。正因如此，“金盾工程”作为了电子政务12个重要业务系统建设项目之一。

该系统要求釆用先进的计算机、网络、通信技术，以铁路公安网为依托，Intelnet为载体，实现公安部、铁路公安局、铁路公安处、各派出所（队）的四级网络建设，并进行身份证查询、大站追逃相关的软件接口的设计和数据库的建立。项目包括网络布线、网络工程、软件开发三个部分，涉及某铁路公安局管辖的三个公安处、一个直属公安段和78个派出所（队）。线路全部租用中国铁通的E1 2M专线，达到全部计算机实现2M宽带上网，以此来更好的完成与铁路相关的治安犯罪事件、灾害事故、行车事故、内部破坏事件，协调铁路重点桥梁、璲道守卫工作。预计建成后成为某铁路公安局至今为止最大的政务项目之一。

通过公司的项目经理竞聘上岗机制，我有幸得到了客户和公司领导的信任，成为该项目的项目经理，并主持全面的管理工作。该项目于2010年1月启动，共投资1200万元，要求必须于2010年12底全面完工并投入使用。

风险是一种概率事件，具有偶发性。任何项目都有风险，由于项目中总是有这样那样的不确定因素，不管项目进行到什么阶段，进展多么顺利，风险都会随时出现，进而产生各种各样的问题。风险管理就是对风险进行认真的分析和科学管理，争取避免风险发生或尽量减少风险发生后的影响，抓住风险带来的机会，提高项目干系人的收益。

对于这样一个专业性强、涉及面广、实施复杂、周期性长，并涉及项目干系人密合度高的大型项目，要使项目顺利的实施，必须对项目进行分解。通过请公司资深的两位业务专家，根据项目的实际情况进行分析，决定将项目分为四个子项目组。因为公安局管辖的三个公安处分别位于东线、西线和北线，所以将团队分为东线网络工程小组、西线网络工程小组、北线网络工程小组，由于软件和数据库位于公安局信息中心，因此又成立了软件开发小组。各个子项目的组长直接承担子项目的管理工作，由我考核评定各个子项目经理的业绩。根据本项目的实际情况，我们召集全部团队成员，并邀请公司风险分析的专家，举行了

风险识别大会，釆用“头脑风暴法”，同时借鉴风险历史数据库的风险数据，列出所有可能的风险，并对这些风险进行提炼，制定相应的应对措施，归纳为以下几点：

1、需求不确定风险。由于客户并不能充全说明自己所需要信息系统的所有细节，并且软件小组成员对业务的理解也有偏差，这种需求的不明确，会造成项目可交付成果达不到客户的要求，产生项目需求变更。我们需要制定需求管理计划，与客户进行很好的沟通，编制需求说明书和客户一起修改，并最终得到客户的确认。

2、技术上的风险。系统釆用J2EE架构，B/S体系结构，并建立Oracle数据库，由于人员少，技术水平有限，我们计划将公司的两位系统分析师加入到项目团队中，对几位程序员进行培训，并在设计中强化评审、测试、备份的手段来化解风险。

3、人员流失风险。由于项目涉及范围广，施工条件艰苦，人员有可能流失，同时人员的流失特别是关键岗位人员的流失，会给项目造成重大的打击。我们注重加强团队的建设，进行挑战体能训练，并釆取奖励和鼓励措施，随时观察人员的动向，及早安排储备人员化解风险。

在铁路公安局信息系统专网建设中，对可能存在的风险进行分析，并制定应对措施，做到“防患于未然”。使项目最终项目顺利完成，并得到客户的认可，我们是怎祥具体实施的呢？

一、根据项目的特点，编制风险管理计划

风险管理计划主要包括如何处理和控制风险的方法论，并对风险职责进行合理分配。在项目计划会议上，我们根据现场调研的结果，同时结合本项目内、外部环境特点、制约条件以及公司以往类似项目的执行情况，初步制定了针对本项目的风险管理计划。主要规定了风险识别、风险分析、风险应对的处理流程，估计了风险管理的计划和成本，并将风险处理活动和风险成本统一纳入了项目管理计划中。

二、依据《风险来源及分类表》进行风险识别

风险识别就是要识别出哪些风险会对项目造成影响，形成风险分解结构。我们首先依据公司定义《风险来源及分类表》确定项目的风险来源和分类。确定风险的来源和分类后，进行风险识别，标识出项目中存在的风险，我们针对工作分解结构中的所有工作要素中可能存在的风险进行识别。并结合项目的实际特点，对《风险来源及分类表》中罗列的风险项，逐一研讨其可能性，将己识别的风险记录到《风险分析和监控表》中，以便项目执行过程中对识别的风险迸行监控。

在本项目中我们识别出存有外部风险、内部风险和管理风险。外部风险主要是供应商对项目所需的设备能否按时供货，供货的延期将会拖延整个项目的进度；内部风险体现在团队成员之间的冲突，由于高压环境，团队成员之间缺少沟通，会造成团队的不稳定，影响项目的顺利完成；管理风险主要是需求变更，项目分阶段实施中，必须严格控制需求变更，否则难以保证项目的进度。

三、定性、定量风险分析

我们通过会议的方式，组织项目干系人对已识别出的风险，进行了认真仔细的可能性估算和影响分析，通过建立风险概率与影响矩阵确定了各个风险的优先级，并将风险定性分析的结果记录到《风险分析监控表》中，通过定性风险分析后，我们又组织项目核心团队成员对项目实施不同阶段，引入决策树估计方法，进一步量化确定了不同风险对项目的影响程度，并将定量分析结果及时更新到《风险分析监控表》中。

四、根据风险分析，制定风险应对计划

风险应对计划是对经过定性、定量分析后所更新的项目《风险分析和监控表》进行分析，进一步确定风险应对措施。针对供应商能否按时供货的风险，我们通过制定釆购管理计划，并通过公开招标选择信用度高、供货能力强的供货商，并与供货商签订合同，对合同进行管理，使供货商严格按照合同执行，否则将扣除部分合同款。对团队成员之间的冲突，我们釆用非正式的沟通方式，了解冲突的原因，明确各方责任并通过淡化冲突的方式

五、持续对项目的风险进行监控

风险监控是在项目进行的全过程，持续对已识别的风险进行监控，同时不断识别新的风险并记录的过程。例如12月初，距年底交工的“高压线”很近了，而由于市政部门施工将中国铁通的光缆挖断，造成公安网断线，通过我们和铁通的沟通，说明公安网的重要性，并依据合同索赔流程，促使网络尽快抢通，并要求铁通公司杜绝类似事件的再次发生，由于沟通及时，通过线路的快速修复，未对项目造成重大影响。

在铁路公安局领导的关怀下，公司高层的支持下，我和我的团队通过一年的并肩作战，终于在年底完成了项目，得到了各方的好评，但是回顾项目的经历，仍发现一些不足：

1、项目人员风险意识不强。项目实施中，对于一些问题解决以后，没有进一步风险跟踪，形成有效地记录。后来利用项目实施过程的间隙时间对项目成员进行风险意识培训，同时要求问题处理进行深层的分析和讨论，很好的增强了项目人员得风险意识。

2、测试不充分。由于项目最后时间有限，又没有专门的测试人员，没有进行全面而系统的测试，导致交付后出现了个别问题，虽然都不是大问题，但还是有缺憾。

作为项目经理，在项目的整个实施过程中，得到了宝贵的项目经验，如果对以上不足进行更好的总结和提高，可以“百尺竿头，更近一步”，在将来的项目经理生涯中，真正做到“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。 来化解。对于需求的变更，必须明确执行需求变更控制流程，尽量减少需求变更对项目的影响，让客户明白变更是可以的，但一定会有进度、资源等的代价。