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信息系统项目管理师案例分析每日一练试题（2017/4/16）在线测试：http://www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?day=2017/4/16

信息系统项目管理师案例分析每日一练试题内容（2017/4/16）

试题三（25分）
    阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
    某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
[问题1]（8分）
    请简要说明发生上述情况的可能原因。
[问题2]（8分）
    简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
[问题3]（9分）
    请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

信管网chenshaizi：
答案一
1，没有统一的项目管理机制，谁的权利大谁有资源优先权
2，项目经理没有多项目时的风险的预测，忽略了多项目的竞争性
3，副总裁承接了新的重要项目
4，可能项目效益不好，失去了单位领导的支持
5，可能项目被干系人或客户下马

答案二
1，准备项目现状和未来前景报告，与主管领导汇报，沟通，说服，陈述项目的重要性和预期收益，及说明项目下马的损失，以得到及时的支持
2，保密，用单位人和可靠，能干的人，其他项目去招聘新人
3，如果还差10％完成，可以加班赶工，完成项目
答案三
1，建立项目统一协调制度，制定多项目资源分配原则
2，定期检查项目执行情况，根据项目进展整体重新安排项目优先级，支持进展良好的优先支持
3，外包
4，增加资源投入
建立项目管理体系，简历pmo统一管理项目

信管网harryren：
问题1：可能原因
1、项目合同可能没有对项目工期给出明确要求，令乙方可随意而为；
2、项目进度可能很快，到90％的进度时离项目验收时间点还有许多时间，所以可以暂时调出人员支援其它项目。
3、副总裁承揽的新项目周期很短，可能不会影响到本项目的如期完工。
4、可能本项目还留有少量的程序员、测试工程师，可以承担和完成遗留的10％工作量。
5、副总裁对项目管理的要求一无所知，心血来潮地调动项目成员，不知道引发的严重后果。
问题2：项目经理应如何进行
1、对突如其来的变故进行影响评估和后果评估；
2、如何影响到本项目的实施进度和质量，需给出应对措施；
3、可向客户方领导汇报情况，获得客户方对项目的道义支持；
4、将情况向公司最高领导汇报，请公司领导给于判断和定夺；
5、根据公司领导的决定，或召回项目成员继续本项目工作，并做好安抚工作；或社会招聘，尽快建立新的项目团队。
问题3：如何处理多个项目之间的资源冲突
1、对多个项目进行活动排序、活动资源评估，给出每个项目的进度计划；
2、根据各个项目的进度计划，排出资源日历；
3、如果发现有资源冲突情形，调整有关进度计划，剔除冲突；
4、如果项目进行中突发情况造成资源冲突，资源使用原则是先给用时短的项目，先给临近验收的项目，先给发生延期的项目，等等；
5、如果多项目发生资源冲突且公司内部无力解决时，还可以采取租赁、采购等方式，缓解资源紧张情形。

信管网elegance：
缺乏给项目经理授权 ； ； ；人员调离项目未安项目人力资源计划执行 ； ；职责分配管理缺乏控制流程 ； ；沟通不到位 ；风险控制不到位 ；干系人沟通 ； ； ；协调好资源日历 ； ；控制好质量和风险 ； ；确保资源的可用性

信管网elegance：
缺乏给项目经理授权 ； ； ；人员调离项目未安项目人力资源计划执行 ； ；职责分配管理缺乏控制流程 ； ；沟通不到位 ；风险控制不到位 ；干系人沟通 ； ； ；协调好资源日历 ； ；控制好质量和风险 ； ；确保资源的可用性

信管网769795257@qq.com：
（1）1该项目为保密项目，使用资源时受到诸多限制，造成资源不足的情况；
2该项目临近结束时面临资源不足的情况，可能导致项目无法按照预定的工期完成。
3因为组织的资源安排问题，该项目可能面临资源严重不足的局面。
4该组织可能没有统一分配项目资源的机制，因而副总可以直接从项目组中将人员抽走，
5该项目可能取消或者在组织中的重要性微乎其微，因而在项目临近结束时资源被抽走；
6组织可能对该项目的重要性存在分歧，在项目未完成状态下抽走项目主要人员。
（2）1项目经理和公司高层沟通，说明项目的现状与资源紧缺的情况，寻求公司支持；
2与副总沟通，说明剩余的10％工作最好由原来的团队成员完成，副总可以抽取部分人员；
3与客户沟通，能否将不涉及保密的项目工作外包，从而保证工期；
4项目经理请客户高层与公司高层协商，提升公司对项目的重视程度。
（3）1对公司内所有项目进行优先级排序，以优先级作为资源协调的主要依据；
2在组织层面建立人力资源日历，明确组织可用的资源数量和可用时间；
3公司的高层应定期对项目进行绩效评价，确定项目状态，从而调整资源；
4可以采用项目外包或局部工作外包的模式；降低多项目资源竞争的情况；
5根据公司的实际情况，人员规模，人员能力等来选择力所能及的项目，避免承接不能胜任的项目，从而导致资源紧张。