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论信息系统项目沟通管理论文提纲与范文
来源:信管网  2016年10月20日  【信管网:项目管理师专业网站所有评论

论项目的沟通管理提纲

摘要

2015年5月,我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设,并担任项目经理的工作,整个项目投资近200万元,建设工期为5个月。因为是我公司首次参与医疗行业信息系统集成项目的开发和建设,也是该医院首次引进大型信息系统规范检验中心工作流程,技术背景和技术人员都相当的欠缺,时间也比较紧迫,加之业务不成熟,需求多变,因此,开发的难度和风险较大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目目标,在该项目中,我加强了参与各方的沟通工作,我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施,加强项目干系人的分析与管理,提高项目组对沟通重要性的认识,加大内部和外部沟通的力度,保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目,取得了很好的应用效果,并从中得到很多经验和体会。2015年9月,该项目建设完成,并在A省人民医院正式上线运行 ,目前十分稳定。

正文

1. 项目背景

2. 沟通管理在项目中起到的作用。

沟通管理计划编制

3. 识别项目干系人的沟通风格,制定对应的沟通方式。

信息分发

4. 对于不同项目干系人给出不同的信息分发方式。

绩效报告

5.不同项目干系人对与绩效的要求不同。

干系人管理

6 . 对于项目中不同干系人对于项目的影响程度,需要针对不同干系人进行管理。

7. 从团队内部和团队外部举例说明项目干系人对项目的影响。

结尾

综上所述,在实际项目管理中,良好的项目沟通管理工作会为项目的成功奠定坚实的基础。无论是在前期的需求获取或者后期的项目开发工、团队内外方面,沟通都是必不可少的,也是必须重视的一部分项目管理工作。在今后的项目管理工作当中,我更加会注重项目各方利益的权衡,继续深入各方的沟通,协调好开发工作的各个部分的关系,更好的完成项目。

论信息系统项目的沟通管理范文

摘要

2015年5月,我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设,并担任项目经理的工作,整个项目投资近200万元,建设工期为5个月。因为是我公司首次参与医疗行业信息系统集成项目的开发和建设,也是该医院首次引进大型信息系统规范检验中心工作流程,技术背景和技术人员都相当的欠缺,时间也比较紧迫,加之业务不成熟,需求多变,因此,开发的难度和风险较大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目目标,在该项目中,我加强了参与各方的沟通工作,我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施,加强项目干系人的分析与管理,提高项目组对沟通重要性的认识,加大内部和外部沟通的力度,保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目,取得了很好的应用效果,并从中得到很多经验和体会。2015年9月,该项目建设完成,并在A省人民医院正式上线运行 ,目前十分稳定。

正文

2015年5月,我们公司承接了A省人民医院LIS检验信息系统的集成项目的建设工作。该项目是A省卫生厅为了推动该省医疗行业信息化建设的一项重要建设工程。主要工作是应用LIS检验信息系统,整合以A省人民医院检验科为中心的多个应用系统,建设一套高效、统一、综合性的医疗检验信息系统。目的在于提高检验的效率、效益。包括降低运行成本,人力资源成本,控制费用漏洞。该信息系统集成项目以oracle10.0.2数据库为平台,建立了一个可以存储A省人民医院检验信息、仪器管理信息、财务管理信息以及运营管理信息的的综合中心数据库,开发了检验工作站、医生护士工作站、试剂管理子系统以及综合管理等系统,搭建了千兆以太网的高速网络平台,确保实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成,达到数据共享,应用集成。在该项目中,我担任项目管理工作。

项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响,怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解,尽可能的达到最大的满意度。不同的项目干系人需要不同的项目资料,项目干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。项目进度计划是否按时执行,是否存在变更,如何体现给不同的项目干系人。不同的干系人之间,在对待问题上,可能存在着差异,怎样平衡不同干系人之间的期望。项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。针对大型项目的规模大,任务重、时间紧张、风险高和团队结构复杂等特点,在该项目的沟通上可能会存在许多难点。本人以项目沟通管理实践经验结合该项目进行以下几个方面进行管理,保证了该项目中各方干系人沟通及时到位,项目顺利竣工。

1.沟通管理计划编制

由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同,需要首先针对干系人进行分类,针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项目,我们将干系人分为以下三类:第一类干系人:总体负责项目的领导;第二类干系人:最终业务使用人员,第三类干系人:甲方委派的系统参与人员及项目团队成员。这三类干系人的沟通方式各不相同,所关心的项目目标也各不相同。第一类干系人关注整体项目进度,所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议,评审项目阶段里程碑的成果,及是否可以开展下面的工作,对领导的评审意见进行汇总,反馈。第二类干系人关心的是项目的具体功能是否符合需求,需要在不同的阶段,对项目成果进行阶段性评审。第三类干系人关心的是项目的质量,需要召开周例会,确保项目按质按进度正常开展,定时进行技术评审会议,内部人员可以采用msn,rtx等即

时通信系统进行非正式沟通,可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。

2.信息分发

信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人,定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干系人,采用不同的方式尽心信息发布,对于一类干系人,在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告,由我采用电话和邮件结合的方式进行发布,对于第二类干系人,每月在月末将项目的完成功能,质量情况和各内部评审的会议报告由我采用电话和邮件的方式进行分发。对于三类干系人,因为身处项目团队集中办公环境中,所以将周例会报告、项目各技术评审报告(除汇报给第一干系人的整体项目报告外)和项目所有技术文档,由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中,项目成员可以随时进行检索和查看。

3.绩效报告

绩效报告主要为了定时进行工作的汇报,与指定的进度、质量、范围等基准进行比较,找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人,进行的绩效报告方式也不同。对于第一类干系人,主要关注项目的进展情况,所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报,记录评审结果和变更要求,由我和各子系统负责人主持召开进行汇报,对会议提出的变更部分进行记录,形成会议评审报告,在会后进行分发和跟踪反馈。对于第二类干系人,关心功能实现情况和提出的问题改进情况,所以采用阶段性的评审会议。由我或者各子系统负责人主持召开,评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。对第于三类干系人,需要每个团队成员每天记录自己的工作完成情况,每周进行总结,由分系统的组长对照进度表,汇总后上报给子系统负责人,子系统负责人每周一上午召开周例会,总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。会后将结果汇报给我并抄送项目成员。

4.干系人管理

对于项目中不同干系人对于项目的影响程度,需要针对不同干系人进行管理。对于一类干系人,一定要汇报他所关注的点,如进度问题、成本使用情况,如各单位对于项目的意见和反馈,以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任。对于二类干系人,主要都是实际业务负责人,对实际项目的业务流程方面有一定的权威,需要采用虚心的态度,达到双方融洽的合作关系。对于三类项目团队干系人,采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法,来提升队员的积极性。

本项目初期制定了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的报告、项目分发和干系人管理。但是由于沟通的对象是人,而且项目中涉及到的人员较多,还是会出现一些问题,以下针对两个典型的情况进行阐述。

在团队内部,团队成员既有新人,也有多年丰富经验的骨干,人员的绩效结果也参差不齐。在项目进行了3个月后,有组员出现了情绪不高的情况,我和子项目负责人进行了私下分析和了解,发现由于熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况,对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。针对这样的情况,我和各负责人商议。并且每个月中和月底,定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议,为期一天,每次由2-3个骨干进行主持,内容丰富或者效果好,则给予一定的奖励,加强团队的整体能力提升。

在团队的外部沟通,也会出现一些情况,如在项目的项目管理子系统,涉及到的两个不同工作部门,经营部和项目部,两者有一个立项业务是相互关联的,调研出来的结果,两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两个部门由于私下有些不合,就这个业务坚持自己的处理方式。最后我和两个子项目负责人分别同两个部门进行了沟通,转换了表现的方式,把一个业务在表现上进行了拆分,在后台进行操作,最后两个部门都接受了这个结果。虽然在技术上花费小的代价换了一个方式,但是能最终解决问题,达到客户的满意度是关键。

综上所述,在实际项目管理中,良好的项目沟通管理工作会为项目的成功奠定坚实的基础。无论是在前期的需求获取或者后期的项目开发工、团队内外方面,沟通都是必不可少的,也是必须重视的一部分项目管理工作。在今后的项目管理工作当中,我更加会注重项目各方利益的权衡,继续深入各方的沟通,协调好开发工作的各个部分的关系,更好的完成项目。



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