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论信息系统项目的进度管理

【摘要】

2017年6月，我参加某集团ERP项目建设工作，作为项目经理负责项目的整体规划、分析设计、组织实施与管理控制等全面管理工作。该项目总投资1200万元，以ERP知名软件SAP/R3为核心，结合企业的行业特点打造ERP运营管理系统，功能包括财务与成本、物资管理、工程管理、销售管理共4个管理模块。经过1年的项目建设，最终通过业主方的验收上线，运行至今状况良好，取得了用户的一致好评，使项目获得圆满成功。

本文结合我的项目实践，探讨了信息系统项目建设过程中的进度管理，主要包括：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度等内容，有效提高了进度管理水平，满足了项目干系人需求和期望。最后总结了本次项目管理的不足和取得的经验教训。

【正文】

某集团为了支撑集团整体业务架构，通过打造以ERP为核心的集团管控平台建设，达到提升业务管控力度与效率的目标，于2017年6月6日正式启动此项目。我公司中标该项目，金额为1200万元，建设工期为1年，我以项目经理的角色负责项目的全面管理工作，历时一年于2018年6月通过客户方的验收。

该项目以ERP业内知名软件SAP/R3为核心，根据该企业的行业特点为其打造ERP运营管理系统，功能覆盖财务与成本（FICO）、物资（MM）、工程（PS）、销售（SD）4个管理模块。通过该项目的建设，统一基础数据的管理，规范业务流程，实现了跨部门、跨模块间业务流程的流转、集成和管理信息的共享，达到了企业纵向管理一体化、横向信息集成化的目标。本项目采用满足J2EE标准的B/S架构技术，以Oracle数据库为支撑，符合“金保工程”技术规范和联网要求。开发过程应用轻量级J2EE架构，基于MVC模式的Struts框架，以Ibatis作为持久化层，采用Spring进行中间层（业务层）建设，应用服务器采用浪潮高性能服务器。实施时采用三系统模型，即开发系统、测试系统、生产系统。并通过VSS管理项目各阶段文档资料，作为后续查询、修改、跟踪、学习的依据。

该项目是一个综合性的系统工程项目，涉及集团总部、4个大区公司及其下属23家子公司，在管理模式上存在较大差异，各地区工作流程也不一致，集成专业多。由此可见该项目组织构成复杂、质量要求高、干系人面广人多、不可控因素多，协调难度大。我将项目分为FICO、MM、PS、SD、硬件集成部署、SAP软件开发共6个项目小组，分别委派组长进行管理，明确其职责与权力。为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的项目进度管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。下面分别从规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度7个方面重点阐述项目进度管理。

一、规划进度管理

进度管理是项目管理中的难点之一，在项目具体管理过程中，我根据实际情况，遵循进度管理的主要方法，对项目活动进行了定义、排序、资源估算、历时估算，然后制定了项目进度计划，并在项目执行过程中，对项目的实际进度进行监控，发现与计划之间存在偏差，及时采取措施进行纠正，或进行进度计划调整，使得项目的进度始终是可控的。下面具体介绍我的一些实际做法。

二、活动定义

活动定义是识别为完成项目可交付成果而必须采取的具体行动的过程。项目的活动定义主要以WBS和WBS字典为主要输入，以项目活动清单和里程碑清单作为主要输出。我组织项目组成员本着谁负责谁进行分解的原则，对WBS中近期要完成的工作包分解成一个个具体的更容易管理的活动，并形成清晰的活动清单。之后利用滚动规划法进行工作安排，随着项目不断进展，项目活动清单逐步清晰、完善。

三、排列活动顺序

活动排序也叫工作排序，主要采用紧前关系绘图法、确定依赖关系、进度网络模板等工具和技术，将项目活动清单中的活动整理成项目进度网络图。在此过程中，最关键的就是确定各个活动之间的相互关系，能并列则并列，不能并列的要确定活动之间前后依赖和约束关系，有了合理的活动网络图，才能制定出合理的进度计划。例如，通过项目组各模块业务和技术专家的业务流程分析以及业务之间依赖关系，对业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图，通过网络图识别历时最长的路径为关键路径。

四、估算活动资源

活动资源估算是对每个活动所需要的人力、设备、材料等资源多少做近似估算。我根据项目活动清单，采用自下而上估算法对所需人力资源进行估算，分别是业务顾问（10人）、开发小组（8人）、商务及外协（3人），同时应建设方的要求帮助其估算人力资源需求，包括项目管理小组（5人）、业务专家组（20人）、内部顾问组（40人）、开发组（10人）。并对每一个工作小组要完成的工作进行了详细描述，据此向公司或建设方领导层进行了申请，因为双方领导的高度重视，对我的要求完全满足，这给了我极大的信心。

五、估算活动持续时间

活动历时估算是对完成每个活动所需要持续时间和完成整个项目所需的总体时间做近似估算。在项目中，活动需要的时间和活动需要的资源是相互依赖的关系，需要根据实际情况灵活加以考虑。当然，在活动的工作量和资源都确定的情况下，活动需要的时间仍然存在不确定性，我们一般采用历时三点估算法，通过乐观时间、悲观时间、最可能完成时间估算出每个活动及整个项目所需持续的期望时间。

六、制定进度计划

在编制进度计划时，我根据前期工作，使用MSproject2007生成甘特图和项目进度计划表粘贴于项目公告栏并分发给项目干系人。主要通过3个步骤：（1）采用关键链路法编制出初步进度计划，通过资源优化、进度压缩等技术对其进行调整;（2）分析总进度计划中存在的问题，要求各组长调整各小组进度计划，直到总进度计划合理、可行为止;（3）组织相关人员对甘特图和进度计划表进行评审，形成该项目的进度基准。

七、控制进度

控制进度是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。在项目中，通过跟踪甘特图法和挣值分析法，较好第解决了该问题。要求每日各小组成员的工作计划由组长进行审核监督，当日整体工作完成情况必须使用“完成”和“未完成”两种状态。每两周利用挣值分析法度量各项工作的进度偏差SV、进度绩效指标SPI，对于进度落后工作，组织相关成员分析进度落后原因，采取对应措施进行调整，本项目我们采用过的进度控制措施有加班、调整人力资源、实施技能培训和选用更高效的技术等，最大限度地保证进度计划平稳、顺利的执行。当然，如果确属计划制定不够合理，我们会通过变更控制流程申请对进度基线的变更，以保证进度基线始终对进度的控制具有指导作用。另外，对于一些重要的里程碑货阶段，我们会向干系人发布工作执行状况、进度/成本状况等绩效信息，以利于获取他们的支持。

同时我在项目初期规范了变更控制流程，强调在需求调研后，所有变更都要严格提交变更申请单，由我和其他相关干系人组成的变更控制委员会分析、评估变更影响，审核是否进行变更，将实施的变更录入变更信息库，上传到VSS中，作为后续修改、跟踪、查询的依据。加强项目组内部沟通和团队建设，采用灵活的沟通技巧，通过培训增加团队成员的工作技能和经验，增加团队的凝聚力和协助能力，也有利于掌控项目进度。

【结尾语】

通过有效的进度管理，经过1年的紧张建设，项目与2018年6月1日成功全面上线运行，并顺利通过用户的验收，至今运行良好，得到了用户的高度评价。总结整个项目的实践过程得出以下4条重要经验：（1）重视项目的调研，充分了解项目需求与范围;（2）项目经理一定要把计划工作做实，要根据实际情况不断地修正计划，才能使得进度真正受控;（3）树立正确的思想，采用适当的方法、遵循一定的流程，严格按照进度管理的要求做工作;（4）建立问题跟踪机制，对每个阶段的问题进行记录和跟踪，将每个问题落实到具体负责人。当然，仍然存在一些不足：（1）对资源冲突估计不足，项目实施过程中MM模块有位人员家中变故离职，造成他负责的工作延误一周，在领导的支持下没有对进度造成影响;（2）对项目干系人分析不到位，忽视了部分科室的业务骨干，造成系统需求获取不全面，幸好及时发现了这一问题，得以及时改正。在以后的工作中，我要不断提升自己的业务和管理水平，形成组织过程资产，更好地完成项目的管理工作。

【备注】

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