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信息系统项目管理师范围管理论文范文(1)

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论信息系统项目的范围管理

【摘要】

2016年10月,XX省卫生健康委启动了XX省分级转诊服务平台建设项目, 我在项目中担任项目经理,负责项目的全面管理工作。该平台作为全省上下级医院转诊的信息化通道,为老百姓提供门诊、检查、住院、日间手术等4大转诊功能,建设费用440万,于2017年10月顺利通过客户方验收。该项目建设规模大,需求内容多,涉及软件子系统和硬件设备繁多,集成难度较大,建设时间紧,涉及干系人多。本文以此项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理,主要包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建 WBS、确认范围、控制范围等内容。项目有效提高了范围管理水平,满足了项目干系人需求和期望。

【正文】

2016年10月,XX省卫生健康委启动了XX省分级转诊服务平台建设项目,我公司在公开招标中成功中标,中标金额为440万元。我在项目中担任项目经理,负责项目的全面管理工作。该项目历时一年,于2017年10月顺利通过客户方验收。该项目旨在贯彻国家“分级诊疗”制度,建立“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的分级诊疗体系,为分级诊疗搭建上下级医院转诊的信息化通道。平台为老百姓提供门诊、检查、住院、日间手术等4大转诊功能,采用J2EE技术架构,开发环境为eclipse,开发语言为Java,数据库采用MySQL5.6。

该项目建设规模大,需求内容多,涉及软件子系统和硬件设备繁多,集成难度较大,建设时间紧,涉及干系人多,是XX省卫生健康委的年度重点工程。在具体管理过程中,我根据项目实际情况,遵循项目范围管理方法,严格做好规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围工作。本文围绕该项目的范围管理展开讨论。

一、规划范围管理

项目启动后不久,在了解项目初步范围的基础上,我就组织项目成员制定了一个大致的《项目管理计划》,然后和项目组一起在《项目管理计划》的总体轮廓下,依据该项目的章程和项目的初步范围,制定了《项目范围管理计划》(初稿),为范围管理的后续过程提供指南和依据。我们制定的《项目范围管理计划》大致内容是:如何进行范围的定义、确认和控制,以及如何进行WBS分解。

二、收集需求和定义范围

在收集需求方面,我花了很多时间和精力,目的就是要把项目需求这一源头搞清楚。在调研需求过程中,我们主要采用的是访谈、会议和原型展示相结合的需求调研方法。初期我们主要采用访谈和会议,与医院医生进行深入交流,了解他们对转诊功能需求,以及他们对未来系统的期望等。每周所有系统分析人员要召开一次碰头会,总结和交流需求调研的情况,会后形成汇总的需求调研报告。

经过几轮需求调研,结合许多建设性的意见,我们形成了《项目范围说明书》。根据《项目范围说明书》,我再次组织开发人员进行原型开发,如此反复几次之后客户对系统的需求基本确定,我找建设方的项目经理和分管领导对《项目范围说明书》进行了签字确认,后续的变更就需要走变更流程才能对其进行修改。

在《项目范围说明书》中我们以客户能懂的语言描述了系统所要实现的功能、项目过程中需要提交的交付物、项目的验收标准、约束假设条件和项目的进度里程碑等。另外,我们对系统不实现哪些功能、不提交哪些交付物也进行了明确说明。

三、创建 WBS

《项目范围说明书》得到用户确认后,我们进行了WBS分解。WBS分解是一项非常重要的工作,好的 WBS结构能使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来,使得项目管理有据可依,项目团队的工作目标变清晰。由于WBS分解涉及到将要开展的具体工作,所以将来要做这些工作的项目成员最有发言权,我让项目骨干成员都参与到 WBS的分解中。实践证明这样做既符合后续软硬件设计、编码、实施人员的实际水平,又能得到他们最大程度的认同。我们进行 WBS分解时制定了如下原则:在各层次上都保证项目的完整性;一个工作单元只从属于一个上层工作单元;相同层次的工作包应有相同性质;工作单元应便于进行进度和成本的控制;工作包一般不大于 80小时;采用滚动规划方法,不求一次把所有工作包都分解出来。对于WBS中工作单元的细节信息,我们在 WBS字典中加以描述。WBS分解是一项很重要的工作,在这一过程中我们发现《项目范围说明书》中存在较多不明确的方面,通过WBS分解而得到明确。WBS分解工作完成后,项目范围基准就确定了。

四、确认范围

项目可交付成果、子功能被开发出来之后,我们项目组内部先对其进行评审和测试。通过评审和测试后,把这些成果交付给用户,和用户一道按范围基准、质量标准等要求进行确认范围。由于该项目范围广、功能点多,我们找客户进行确认范围的频次较高,在里程碑点一般举行较为正式的会议,非里程碑点一般通过当面交流的方式。虽然这样做增加了不少工作量,但对于最后一次性通过验收非常有利。在确认范围时,对于局部确认范围,我们主要是邀请客户方、监理方参与评审和测试;对于全局确认范围,主要是由客户方邀请第三方进行评审。

五、控制范围

控制范围就是监督项目的范围状态,管理范围变更的过程。该项目用户范围广、功能多的特点决定了该项目在开发过程中避免不了范围的变更。在项目一开始我就很清楚,如果不做好范围的控制,该项目很难在合同规定的时间内完成,预算也必然超支,所以项目一开始我就高度重视范围的控制工作。开始时我主要是在与客户签订的合同上下功夫,将经过客户方确认的《项目范围说明书》作为合同的附件附上,同时在合同正文上明确范围变更的审批权限和变更进行的流程。在项目进行过程中,有很多人提出这个那个新需求,要求添加进去,我让他们提交书面申请,说明经过批准之后才能实施。用“柔性”的沟通来解决存在的问题起到了很好的效果。

【结束语】

在XX省分级转诊服务平台建设项目中,我全面应用了项目范围管理方法,使得该项目在范围管理方面取得良好绩效。平台在2017年10月全部上线并顺利通过用户验收。截止目前,平台运行稳定,已经为120万人提供了转诊服务。该项目之所以能圆满成功,要归功于本人切实将项目管理的知识用于项目管理过程中,尤其是做好项目范围的管理工作。当然在成功的背后也存在一些不足之处,例如对项目边界之外可能会有的工作描述得还是比较粗糙;在范围确认环节,与客户沟通还不够全面,没有充分调动客户方参与的积极性。牢记不足,吸取教训,相信通过不断的积累和不懈的努力,我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。

【备注】

以上论文来源自网络,仅供参考,不保证一定符合论文写作要求,建议报名信管网培训,由老师进行指导和批阅论文(如有侵权请联系我方删除)。

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