信息系统项目管理师范围管理范文 - 软考论文

信息系统项目管理师范围管理范文

来源：信管网 2014年04月25日【所有评论】

此处省去1000字（摘要+项目背景……）。

项目范围管理是项目管理中至关重要的管理知识领域，项目范围包括项目的最终产品或服务定义以及实现该产品或服务所需的各项具体工作。项目范围管理主要包括范围管理计划、范围定义、制订WBS、范围核实、范围控制等过程。在项目的实施过程中，我重点关注了以下几个方面。

一、收集需求与定义范围

软件的范围直接与需求相关，需求收集和分析的不到位导致项目执行过程中范围不断“蔓延”，是信息系统项目失败最常见的原因之一。因此明确项目需求，做好项目范围定义，确认项目该做的工作，使项目范围清晰化是项目管理中至关重要的一项工作。xxx项目存在几个问题：业务流程复杂、涉及干系人众多、办公地点分散、缺乏统一业务规范。

针对以上几个问题，我在需求收集与范围定义阶段采取了以下几点措施。首先，为了减少需求遗漏的可能性，我着重加强了识别干系人的工作，并召集相关客户多次的、逐渐细化的需求分析讨论会，不断明晰用户模糊的需求、挖掘和引导用户的潜在需求，从而使项目范围边界不断清晰。项目初期，我们特意组织集中的封闭式研讨会，将省公司、地市公司及关键应用提供商、设备厂商、卡商等有关人员，集中邀请到海南南沙封闭两周来集中头脑风暴项目的需求，输出需求框架及相关业务规范。其次，我安排需求分析工程师使用Rational Rose画用例图，将分析的需求形成需求说明书和需求跟踪矩阵，在功能性需求与非功能性需求上阶段性地向用户确认，以保证项目团队与用户在需求理解上达成一致。最后，将已定义的需求整理为项目范围说明书，形成阶段重要可交付物。

在创建WBS过程中，我们重点保障活动无遗漏和可评估。在本项目的实际操作中，我们是将需求文件做细，将整个系统分为两大子系统，前台门户部分、后台业务逻辑部分，再细分为50个功能模块，每个功能模块又分别具有多个子功能，这样需求文件本身便是一个三级的WBS雏形，WBS的分解也相对容易。我们要求所有底层工作包预估工作量不超过10人日，即两周工作日做为最小的分解单位，这样的颗粒度更容易定义和评估。

二、范围确认

是项目干系人正式接受已完成定义的项目范围的过程，范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能正确满意地完成。xxxx项目，干系人众多，从省公司数据部认证支付室、到地市公司数据部、再到各地市众多应用提供商，以及各地市商圈商户、POS终端厂商、卡商等。为了保证项目范围能够被所有项目相关方有效的确认和接受，避免到了项目后期出现对需求理解的不一致。在本项目中，由于采用了原型法、不断迭代、持续性交付阶段性成果的开发方法，把范围确认贯穿整个项目始终。在WBS制订后，我确定了多个重要里程碑，每个里程碑是一个重要时间节点，我邀请相关干系人阶段性的参加阶段评审会。评审过程中的偏差和问题都会被记录并马上投入修订清单进行解决，评审过程产生的意见都会请代表签字以形成正式书面记录。通过常态化定期的对阶段性输出物的审查、评审以及走查，将项目的范围确认工作贯穿项目实施的整个过程，以保证项目中的所有工作都能信息准确地、令客户满意的完成，避免歧义。

三、项目范围控制

范围是最可能变更的基线，范围变更也是最常见的变更。范围变更主要源自于用户的前期需求未正确识别或用户中后期新增需求。Xxxx项目，由于各个地市公司需要拓展市场，需要将本地具有广泛用户群体的代表性业务接入到认证鉴权平台上来，在项目的实施过程中，随着应用提供商合作范围的不断扩大，个性化的业务需求不断涌现，用户使用业务的场景及交互流程都存在差异，对原有的项目范围基线造成冲击。

需求变更不可避免，但也不能一味的全盘接受，一定要在项目实施前建立好双方达成共识的游戏规则，避免项目范围失控。我在项目启动初期，就组织了省公司数据部认证支付室室经理、客户方项目经理，我方业务部门总监、项目经理、产品经理、架构师等组成CCB变更控制委员会，形成项目管理过程中相关变更事项的变更决策管理机制。包括项目范围在内的所有项目变更活动，都需要经过变更申请、变更评估、变更批准、变更实施、变更验证和信息同步等变更控制流程，保证包括范围变更在内的项目变更在CCB的控制和变更控制流程的约束下统一进行。制定常态化会议机制，定期由CCB成员共同讨论阶段性的变更需求，根据优先级及对项目整体的影响程度综合评估，来决定接受还是拒绝，通过严格的项目范围变更控制流程，在不排斥需求变更的前提下，实现项目范围的有序和控制，达到既及时响应客户需求，满足系统的实际需要，又是项目范围始终在可控的范围内，接受需求变更也要按照流程调整对项目进度、质量、资源、风险等方面的计划调整。

经过团队的共同努力，该系统顺利在2011年11月份正式上线，半年后通过初验，得到客户的好评，本项目的成本得益于我成功的整体管理。回顾项目的实施过程，虽然项目交付物基本上满足客户要求，但仍然存在一些不足之处，譬如不能针对地市公司个性化需求的快速响应，系统使用交互界面用户使用体验不足等。针对问题，我们及时采取应急措施进行补救，总体上没有对项目进度、成本及质量造成大的影响。

综上所述，合理科学的工具和方法详细的定义项目的范围、做好项目范围确认、严格控制和管理项目范围的变更，是我项目中范围管理中的几个主要实践，为项目的成功奠定了基础。在以后的项目管理工作中，我将不断的总结学习，多和业界同事交流，努力提高自己的业务和项目管理水平，能够更好地完成项目管理工作。