论大型信息系统项目的整体管理

摘要：

本文以笔者主持的“税收综合征收管理系统3.0”为实例，探讨了大型复杂项目信息系统项目整体管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了项目章程和项目范围说明书的制定、项目计划编制、项目的指导和管理、项目的监督和控制、项目综合变更控制等项目整体管理过程，在整个项目生命周期内所起的积极作用及其实施经验。在该项目中本人担任开发方公司的项目经理，负责了项目的整体规划、组织实施和管理控制。我们科学地运用了信息系统项目整体管理的一般理论知识及其指导方法，有效地保障了项目的顺利实施，很好地满足了各利益相关者的需求和预期期望。

 

正文：

2009年1月，我单位承接了“税收综合征收管理系统3.0”。该项目是一个由税务部门使用的行业性软件，管理全市地方税务系统的所有纳税人的信息系统，是在以前2.0版下的C/S架构转化为3.0版的B/S结构；通过软件由2.0升级到3.0的过程中，将全市分散于各区县的数据进行大集中管理。本项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求，采用三层架构模式的J2EE环境作为运行环境。因此，这是一个复杂程度教高、涉及面较广、实施周期长的综合项目。

面对这样一个项目，我受公司委托担任该项目经理，我首先想到的是应该将主要精力放在项目的整体管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有人员、计划和工作，带领整个项目团队走向成功。下面分别从项目章程和项目范围说明书的制定、项目计划编制、项目的指导和管理、项目的监督和控制、项目综合变更控制等方面对项目的整体管理过程加以简要论述。

1、制定项目章程和项目范围说明书

首先为了保证项目实施的权威性，组织专家制定了项目章程，并提交各项目干系人讨论通过，并签字。并下发各项目干系人。各干系人的利益都统一到项目章程上，有利于以后冲突的解决和沟通。

其次，在项目章程的基础上详细制定项目范围说明书，对项目范围达成共同的理解和确认。其详细描述了在项目中要完成的工作，并且是防止范围蔓延，项目范围逐渐变大的趋势。将项目需求的变更控制在有效的范围之内。

2、制定项目管理计划

凡事预则立、不预则废。信息系统项目尤其如此。只有站在统领全局的高度，对项目进行科学、全面、周密的计划，预先制定一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，可以为各利益相关者之间的沟通提供个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时还为进度评测和项目控制提供了一个基线。

在该项目中，我们对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况。主要制定了进度管理计划、人力资源计划、沟通计划和质量管理计划。

另外，因为项目管理的最终目标是满足或超越各利益相关者的需求和期望，在项目计划过程中对项目干系人的分析也是非常重要的，但不宜将其作为项目整体计划的一个部分，最好把它作为公司内部使用的一个项目计划附件。该项分析的内容可以包含各项目干系人的所属组织、所处角色、项目利益、影响程度及管理这些项目干系人的合适建议等。对于项目经理来说，花点时间来关注和利用这些信息也是非常重要的。我在该项目管理过程中的感觉是，在项目的日常实施过程中，尤其是在项目陷入某些困难的时候，这些分析结果常常会帮助我起到对症下药、药到病除的作用。

当然，项目计划的制定和执行，也必须考虑和注意它的动态性和灵活性。尤其是对于综合性的项目而言更加重要。由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中，由于税务业务局部需求的修改，或由于各方交流的失误等，曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划人员和进度的变化和调整等。而且这种计划动态修订的次数还不止一次。所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。

3、指导和管理项目

项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段。在该项目中，我们的软件编程、与税务部门的业务人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。

项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中，我们对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。

4、监督和控制项目

将项目绩效与项目管理计划进行对比。

分析跟踪并监控项目风险，确保对风险进行识别、汇报，以及有效执行风险应对计划。

5、项目整体变更控制

综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。主要内容有：

A、对变更进行识别：本人在项目开始前就设计了变更管理表，各小组负责人通过变更管理表收集相关方面的变更申请，然后汇总到本人这里。之后本人则召集大家开会讨论，逐一确认变更是否成立：明确哪些变更是已经发生过并解决掉的；哪些是无效的变更，以及如何向提出干系人说明；最后就是识别真正有效的变更。

B、对变更进行评审：在变更识别后，对变更要进行一个评审和分级的过程，因为有些变更可能牵一发而动全身，需要上报公司高层，有些变更可能会影响其他模块，而有些变更属于轻微，可以立即处理等。

C、对变更加以管理：项目经理在项目管理中必须事前制定变更控制流程，事中必须严格执行，事后做好变更管理和项目干系人的沟通。变更并不可怕，如何应对变更，做好变更管理才是最重要的。

按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正措施和经验教训记录等。通过这些做法，使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。

综上所述，通过以上五个方面对项目整体进行管理，使得该项目顺利成功地实施并交付使用，取得了用户的一致好评。现在回头再看，该项目的成功得益于我们在项目的初期就引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。