在现代企业管理中，非常重视对绩效的评估和管理，在项目管理中也越来越多地引入了绩效管理的概念和要求。这些绩效管理的要求会在项目团队建设中结合项目及其团队成员的实际情况予以实施。
请围绕“项目的团队建设与绩效考核”论题，分别从以下三个方面进行论述：
1．简要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、发起单位、日的、项目特点、项目团队成员的角色、能力和经验等）。
2．你为了建设一个高绩效的项目团队，采用过哪些工具与方法？
3．请具体沧述项目绩效考核方案的主要内容及考核方法。
论项目的团队建设与绩效考核
摘要
2011年2月，我参加了某集团公司的《集团职工医保信息管理系统》信息化项目的建设，并担任建设方的项目经理，负责项目的管理工作。该信息系统由系统管理子模块、人员变更子模块、单位变更子模块、基金征缴子模块、政策汇编子模块、医保卡管理子模块、医疗待遇子模块、工伤管理子模块、工资导入导出子模块、职工医保结算子模块、报告管理等子模块构成。信息系统投资680万元，建设期为12个月。
信息化项目建设中人员由不同专业知识领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。团队在运作过程中，需要体现的是一种合力，积极的合力可以使得整体大于部分。本文以该项目为例，结合作者的实践，讨论了项目的团队建设与绩效考核的问题。主要通过制度的建设、绩效的管理、有效的沟通、员工的培训等几个方面进行有效的管理。目前该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户一致好评。
正文
《集团职工医保信息管理系统》项目建设涉及到5家定点医院、42个定点医疗机构、86家二级单位（集团下的子公司、分公司，有的分布在不同的省份）、8万多名职工。涉及到的接口程序有：与医院的HIS接口程序、与定点医疗机构的结算打卡程序、与二级单位养老信息通用的接口程序、与市金保工程相连的工伤管理程序、与ERP信息管理系统中人力资源的薪酬接口程序。该信息化项目的特点是范围广、接口多。为了调动项目成员的主观能动性，按时、按质完成项目建设，团队建设和绩效考核是我在这个项日中的关注重点，主要从以下几个方面做起。
1建立全面的绩效考核机制
绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。在企业中常常存在“大锅饭”的现象，干多干少一个样。如果一个团队内部没有竞争，那么团队成员的热情就会减退，这样的团¨人建设就不可能取得成功。为了调动团队成员的主动性和创造性，我通过多维度的角度进行考核。
按照工作实绩的维度去考核一个项目，工作实绩怎么样，不是通过某一个人说了算。而是分成主管考评，分值比重为30%；自我考评，分值比重为20%;同事考评，分值比重为20%;客户考评，分值比重为30%。由于在项目实施过程中，特别注重客户的满意度，所以客户考评所占的分值比例很大。
按照工作态度的维度去考核日常考勤考评，分值比重为20%，一个高效的团队必须建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范；每周完成工作情况考评，分值比重为40%，工作的完成情况，是每周例会上必须汇报的事情，保证项目建设的各个人物都能按进度计划进行；项目完成时工作完成情况40%，在项目收尾阶段，对各个任务的进展情况进行整体考核。
按照创新能力和工作效率的维度去考核，这个维度的考核项主要目的是进行激励考核。在项目建设过程，如果有团队成员，在遇到技术难题时，提供新思路、新方法，在考核时这将是大大的加分项。同样，在项目建设过程，有技术或者业务能力突出的，提前完成工作任务的在考核中也将会被重点考虑。
2进行有效的绩效沟通
在制定绩效计划之前，我会综合考虑项目干系人利益问题，通过多次交流，进行绩效计划的制定。在绩效管理实施前进行绩效知识的培训，在培训中，我安排人员将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中我主要采用以下两种方式，一是从上向下沟通，在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的；二是混合式沟通，在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分的沟通，使被考核者知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核者三者之间的沟通。
在绩效实施过程，我对于绩效实施过程中的问题进行辅导，让绩效考核能够成功地实施下去。在实施绩效考核后我会安排人员，对于绩效结果的应用以及绩效反馈的信息进行沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。
3项目团队的激励管理
在项目建设过程中，我对项目团队成员进行多种方式的激励。比如对于技术能力突出的成员，为项目提供新思路和新技术，在考核时将被记录下来，作为考核的加分项，来鼓励成员钻研技术，并把所学用在项目建设上；对于在项目开发过程，有精力参加国家认证考试，并通过资格认证的，也将作为考核的加分项，来鼓励项目成员，积极进取，努力就会有回报。
同时，我也利用周末时间，组织人员参加各种比赛，例如登山比赛、篮球比赛、扑克牌比赛等。在比赛过程中，让成员之间多加了解，增加了成员之间的感情，培养了成员的团队意识。
通过各种激励，激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力。由于人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉，同时提“高项”目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环，有利了项目团队的建设。
在项目管理过程中，通过对上面几点的关注，使得项目如期上线。虽然项目的上线得到了领导的肯定，但是我就得在该项目中还存在以下不足之处，例如对供应商管理考虑不周，医保系统中通过IC卡读取信息，IC卡管理也是我们工作的一个子模块。我们和供应商谈好，第一次全集团公司8万多职工信息，山卡商写入。在实际操作过程，卡商信息写入完成后，没有按单位分类。经过交涉后，他们进行人工分类，当卡发给我们后，我们为了保证准确率，进行了重新按单位分类，查出了有约百分之零点五（400张左右）的错误分类}，这个工作是通过加班实现的。通过该项目的建设，我将认真总结该项日的成功之处和不足之处，提高自己的项目管理能力。
（作者简介：李正奎，男，1976 6，2001年毕业于安徽工程大学应用电子专业，现就职于铜陵有色铜冠信息科技公司软件开发部，从事软件开发工作，2012年下半年通过信息系统项目管理师考试。）