[摘要]
2013年10月，我参加了某某省中国移动综合分析系统项目的建设，担任了项目经理的角色。该项目面向移动网络的各级管理、规划、维护、优化及网络分析人员，利用现有业务系统产生的海量数据资源，进行加工分析挖掘，为企业运营决策和维护优化提供信息支撑。该项目作为移动集团的战略性项目，执行一省研发多省部属的开发模式，受到了移动集团和本公司的高度重视。本人也在项目的范围管理中，结合公司要求和项目实际情况，科学的运用信息系统项目范围管理的理论知识。本文结合笔者的实践，探讨了在项目的范围管理中遇到的问题及解决方法。以需求收集、范围定义及分解、范围确认和范围控制等方面讨论了该项目范围管理的基本活动与方法。项目历时1年并于2014年11月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用。本文还总结了项目范围管理方面的一些经验与需要改进之处。
[正文]
一 、项目概述。
随着移动通信用户、业务种类的不断增多，移动通信网络规模不断扩大，网络资源种类、数量不断增加，终端客户对网络质量要求不断提高，网络运维面临前所未有的挑战和压力。为适应日趋激烈的市场竞争环境，全面增强网管运维支撑水平和网络服务能力，全面提高客户满意度，由此提出了建设综合分析系统，在2013年10月该项目作为重点项目启动了。
综合分析系统总投资2000万，要求在2014年10月1日前投入使用。系统采用B/S构架，研发平台采用Windows Server 2008 R2，数据库平台采用SQL Server 2008 R2，集成平台采用SharePoint Server 2010 ，数据服务器、ETL服务器、前置应用服务器均采用IBM x3755M3，存储采用IBM DS3512。该综合分析系统的主要功能包括：领导试图专题、端到端分析专题、价值小区专题、四网协同专题、数据质量专题、元数据专题、功能导航、自动化分析周报、节假日预测以及指标查找模型搜索以及小区GIS呈现（WebGIS）等通用功能。该项目的干系人涉及到客户方项目领导，客户方顾问，客户方项目负责人，我方项目领导，项目顾问，项目经理，分析设计人员，开发人员，测试人员，美工等。由此可见，该项目周期长、投资大、干系人多，有效的管理是项目成功的关键。
通过公司的项目经理竞争上岗机制，我有幸获得了公司领导与业主的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。项目历时1年并于2014年11月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用。下面结合项目，分别从需求收集、范围定义及分解、范围确认和范围控制等几个方面来论述。
二、有效的项目范围管理工作方法。
范围是项目管理的基础，也是项目管理的重点和难点。含糊的需求和频繁的变更范围让项目的甲乙双方吃进了苦头。如何做好项目的需求管理和范围管理常常是项目经理最头疼的问题。项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需的各项具体工作。也就是对项目应该做什么，不应该做什么，以及如何做。也就是项目范围管理事实上包括两方面的内容：项目需求和项目过程。项目需求确定做什么，项目过程确定如何做。项目范围管理也就是对项目应该做什么不应该做什么做出相应的定义和控制。
首先，需求收集。
众所周知，需求是决定一个项目范围的关键，也是决定项目成败的关键。由于干系人多，我们首先确定了客户方可以做需求决策的干系人。在需求收集过程中，我们的业务人员先对不同客户进行多次访谈，然后内部召开小组会议汇集评审，会议评审通过的需求做成原型和文档。拿着需求文档和圆形再次与客户沟通确认，这样确认一致的需求最终汇总为项目的需求。
其次，范围定义及采用WBS分解项目范围。
范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。一个详细范围说明书应该包括项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件以及项目的假定。此综合分析系统从“各个专业网管现有业务及产生的数据”这个边界出发，确定了成果性目标是能直观给出全网的各类分析数据，能够给出进行网络分流建议及各种分析定制，完成各个模块的开发。约束性目标是各个模块能按时开发完毕，系统在2014年10月1日开始试运行，并且系统数据准确、系统运行稳定，系统的质量符合公司的质量标准。最终的交付物是包含可运行的系统、项目设计文档等。在交付物提交评审后开始试运行，试运行一个月后进行验收。
有了详细的范围说明书，开始进行WBS分解。由于该综合分析系统有众多专题，需要做的工作很多，为了各个层次上项目的完整性，避免应该做的工作被遗漏掉，方便项目团队成员间沟通，我邀请了组长、业务专家及其他项目经理参加以“项目工作分解”为主题的会议，会议上运用自上而下的分解方法，先确定项目的交付物，然后再对项目可交付物和项目工作按照滚动波式计划逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元。在工作分解中我们采用了MS Project 2010作为管理工具。通过Project，我们建立了项目的WBS。对每个任务明确其交付物，对近期的每个任务都细化到每个人一周内可以完成。保证每一项任务都是可控的，方便定量检查。分解工作中还遵循了一些原则，比如相同层次的工作单元应有相同性；一个工作单元只能从属于某一个上层单元；包含项目管理工作。
最后，范围确认和范围控制。
在项目实施过程中，根据WBS上的可交付物进行监控，对已经完成或即将完成的可交付物及时进行会议评审，涉及核心业务的，设立为里程碑。其中几个重要的里程碑有系统原型的完成，领导试图专题的完成，价值小区专题的完成，四网协同专题的完成。每个里程碑完成时，都邀请相关的干系人进行项目的评审工作。
项目开发过程中，项目范围往往发生会不断变化，为了防止“范围蔓延”，我组织成立了变更控制委员。会其成员包括，各小组组长、系统分析人员、系统架构师、项目经理、客户负责人。其变更控制流程具体为：当变更需求时，由项目经理提出书面的变更申请；申请提出后，由变更控制委员会来针对紧急度必要性优先级等来进行影响分析，评估是否有必要执行变更。通过审核的变更需要对相关联的工作进行重新计划，然后实施变更行。变更实施后，需要对实施结果进行确认，及时的通知干系人，并做好相关的文档归档。未通过审核的变更，也需要做好相应的归档工作，以避免以后有类似的变更提出。
例如，在离项目原定的试运行时间只有半个月，四网协同业务尚未开发完，需要对开发范围进行变更已是不可避免．变更控制委员会召开了会议，会议上我们分析了尚未完成的业务模块，发现部分是不常规业务，我们可以采取分阶段运行的方式，集中全力开发剩下业务中的常规业务，把其他的非常规业务往后推迟进度。。在方案得到认可后，调整开发人员进行集中开发，开发组组长加强与开发人员的沟通，对开发过程进行密切跟踪，最终常规业务模块在试运行规定时间前完工，对于未开发完的非常规业务我们采取客户现场开发的措施。
经过努力，综合分析系统在原定的2011年9月底试运行成功，并在11月初通过了验收。
回顾整个项目过程，虽然该项目工期长，业务复杂，干系人多等各种难题，但是通过有效的范围管理，还是多次受到公司和移动集团的表扬，并按时上线验收。但在这期间也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下：
1、有效的沟通和确认能事半功倍。在需要客户确认时，与客户的沟通方式太单一，只是一味等待，导致某些工作落后于计划，并影响到项目整体进度。
2、良好的需求分析能有效的控制范围，保证项目进度。
3、建立奖惩制度，激发员工的工作热情。
4、除此之外还有很多不足，不在此一一列举。
在以后的工作中，我将继续努力学习、总结经验，更好地完成项目。