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论项目范围管理
2020年5月，我参加了xx上市企业（江门厂区、深圳厂区）---“智能园区人脸识别系统的建设工作，担任了承建方的项目经理，该信息系统的功能模块有：人事、考勤、订餐、消费、门禁、访客、停车场管理等7个模块，建设费用约380万元，系统上线前采用的是感应卡的方式，因新冠疫情的原因，将全部更换成带测温模块的人脸识别设备，需要下半年冷空气来临前完成上线，该项目具有干系人多，模块与模块之间数据环环挂勾、周期短的特点。故公司连夜如开会议，会议提出由我担任项目经理，并发布了项目章程，最后在大家的努力下终于在2020年的9月底完成试运行，10月份正式通过验收，使项目获得了圆满的成功。
该系统的是由于疫情的传染性强的情况下，为了杜绝相互传染而诞生，两地的考勤机、人脸消费订餐机均采用了带温控模块的人脸机，共计：258台，车牌识别两厂厂区分别25套，共计50套，两地机房ups各2套，采用连续供电8h以上配置，系统采b/s架构，以oraclelly作为数据库，再通过vpn专有的信道实现江门和深圳两市厂区数据互通，使两地交叉办公人员有权限的进入两地任何地办公。系统的成功上线获得了建设方的高度认可，本文将以此项目为例，分享下我的范围管理经验；主要由以下六点：一、规划范围管理、二、收集需求、三：定义范围、四：创建工作分解结构（wbs）、五：确认范围、六：控制范围；
规划范围管理
俗话说：遇事则立，不预则废，做任何事情都要计划的去做，范围管理也是如此，在项目启动会之后，我便向公司有大项目经验的同事请教了范围管理需要注意什么，哪些流程一定要做，分哪些步骤去做，之后我邀请了项目成员开会，由我主持会议，会议主要介绍了相关成员认识，项目背景，和对项目的一个认识，通过几次会议下来，我们制定了一个粗糙的《项目管理计划》。再由《项目管理计划》上进行范围分拆，通过项目团队的讨论，形成了《项目范围管理计划》初版；为整个范围管理提供了指南，包括如何收集需求、定义范围、如何做好里程碑的确认范围工作、如何控制范围不使范围蔓延。
收集需求
需求是范围的重点，需求做的好，范围就成功了一半，因此我在这一块花了很多的精力，在会议上，团队成员通过初版的《项目范围管理计划》大致了解了项目范围，但需要更加细化去求证，了解每个需求的意义，所以我通过访谈、会议、原型法，首先将项目组成员分成几个小组去一线部门，一组2-3人，去各个需求部门去调研一周，在每周的周会上将收集的资料开会拿出来讨论，再通过文档加工，形成了《需求管理计划》，开发人员则依据《需求管理计划》开发出原型，再由分析人员将原型展现给客户，在这一轮的调研中，客户提出了很多具有建设性的意见，参与度也大大的提高了，我们则通过原型的修改，达到了初步共识，通过这次调研也让大家有了初步的认识。对接下来的开展工作更进一步。
定义范围
在定义范围这块我首先将《需求管理计划》和《项目范围计划》拿出来，与项目团队成员及建设方干系人一起讨论，再细化确定了项目范围的边界，告诉客户我们的系统能达到什么样的功能，什么样的功能达不到，在开发过程中，如需要变更，就要走变更控制流程，清楚的解释范围边界，并用通俗易懂的语言来描述，最后形成了《项目范围说明书》；主要是明确了目标，范围的边界，交付时间，及项目的作用等；最后的定档交由客户领导审批。
创建工作分解结构（wbs）
创建工作分解结构这一步我认为是范围最关键的组成部份，好的wbs能使一个模糊的工作变得清楚，直接，让每个项目成员知道自己的该干什么，不该干什么；分解wbs这项工作我认为项目团队成员最有发言权，故我通过会议召集了各组组长、各小组成员骨干，通过与客户评审后的《范围说明书》、《需求文件》再结合我的项目人力资源安排，会议中我们团队将整个项目分为两块分解；一、硬件安装 二、软件开发；硬件安装分为网络布线和硬件安装调试，再将网络布线的主干道的铺设、子干道的铺设、规范标准，一一标识，硬件安装则分为：定点，确认点位，以及安装规范，暂时未确认的安装位置，我将做成滚动式计划，由控制包管理；软件开发我将原型上开发，由单元编码、概要设计、详细设计、集成测试、系统功能测试等；我为了避免开发出来的版本不一，由配置管理员对所有项目组成员进行了权限分配，开发部所有的开发工作均在开发库完成；就这样经过3-4轮的讨论，分解，再讨论，再分解这样的连续过程，分解出来的wbs交由客户评审后，与《范围说明书》《wbs词典》就形成了整个范围的基准；
确认范围
随着项目的进展，对范围的确认是非常关键的，当部份功能完成一个里程碑点时，就开始组织内部人员进行测试，根据《项目管理计划》《范围管理计划》由质量保证人员全程监控，测试通过后，我就提前发布确认范围的邮件，在约定的时间、地点、与建设方相关干系人一同确认，会议中通过投票决定是否通过验收，确保交付物是符合客户的质量，这也为最终整上项目验收提供良好的基础；
六：控制范围
控制范围主要是实时监督范围的状态，管理好范围的变更，如果需要增加功能一定要走ccb变更流程，确保软件的编码，与质量是符合标准，因为此项目干系人多，经常会有不同的干系人提出增加些功能，对参数作修改，我就让他提交变更申请，客户又认为太麻烦了，让我直接修改，我解释道因为每个模块的数据都是层层挂勾，直接修改不单质量达不到，编码设计不一样，还会增加新的风险要素，最后说服了客户在二期的开发合同中，加上这些功能；虽然刚开始经常会为了这些事说我死脑筋，太刻板，但通过我们不断地去和客户沟通，让客户觉得我们不是有意刁难，大家在相处之下都彼此理解双方，让大家都相互信任。以至于后来的工作都进展的比较顺利。还夸我“有底线,做得好。”
经过大家的努力下，项目终于在2020年的9月份进行试运行，10月份进行终验，至今运行的效果良好，得到了客户的一致好评，通过这个项目我总结了如下几点：一：刚开始的客户需求一定要做好，需求的计划做的好，省去后面很多功能的讨论及很多需要领导签字确认的环节（领导经常出差，很难找其签字），二、变更流程，小到修改报表、改参数、大到增加某些功能，一定要走变更流程，避免基准与实际对不上，增加了项目的风险，三、沟通方面、对“硬”性领导只能采取柔和战术，不能跟他硬碰硬，对于天天找你修改小功能的操作员，一定要解释清楚随意修改产生的后果。四：确认范围，质量保证人员一定要全程跟踪项目的质量效果，确认可交付物符合标准，对出现问题一定要有“打破沙锅追到底”的精神，直到问题解决，五、控制范围，一定要做好控制，防止蔓延，不要客户提出什么功能就增加，就变更，这样一定会导致进度落后，成本超支，到最后一发不可收拾。
通过这次项目我也意识到了自己有些地方做的不好，定义范围的边界应该尽可以详尽，特别要注意小细节，抠字眼的小问题。尽量避免无谓的争执。而在确认范围这块，由于建设方的项目经理经常很忙，经常缺席会议，这块我也跟对方领导沟通过，希望能纳入工作绩效当中，这样更能激发建设方项目经理的积极性。
记不足，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管
理能力一定可以得到不断提高。
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