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子论题:对下列主题结合项目管理实际情况论述你是如何进行大型信息系统项目管理的。(2007年下)
来源:信管网 2019年10月08日 【所有评论 分享到微信
对下列主题结合项目管理实际情况论述你是如何进行大型信息系统项目管理的。(2007年下)
1)信息系统项目的组织
解答:项目一开始我们就对该大型信息系统项目进行了认真细致的分析。该项目规模大,功能复杂,用户要求高,涉及的技术面很广,需要公司软件,系统集成,网络布线,货品采购等多个技术和智能部门人员的协调配合。综合以上的因素,为了既保证项目经理对该项目的控制力度,又充分利用公司跨部门的资源,特别是一些稀缺资源,本项目我们采用强矩阵的项目组织结构的形式。由于项目工作任务,多项目组成成员多,为了实现有效管理,我们根据该项目的实际情况,将其分解成业务软件系统开发,主机和网络安装,数据库安装配置,综合布线和软硬件集成等五个目标,相互关联的项目来统一管理。试图通过分工和协作,发挥团队协同作战的优势。为此该项目在我之下,还安排了,五个子项目经理。他们分别管理这五个子项目,他们对我负责向我报告,我则负责该项目的全面管理。
2)制订大型信息系统进度计划的方法
解答:为了着手开展该项目的各项工作,我组织五个子项目经理和相关项目骨干成员,根据项目章程和项目招投标文件及我们所了解到的项目的基本需求,首先搭建了项目管理计划的总体框架。对项目的总体任务目标整体进度安排,项目中存在的主要约束等进行了规划,然后由五个子项目经理各自负责分别编制项目计划。由于该项目涉及面广,业务覆盖面大,任务复杂,我们在编制项目计划时,由总计划到各个子计划,再由各个子项目计划到总计划来来回回,反复了三次,才理顺了整个项目计划各个部分之间的一致性和合理性。救难制定项目进度计划来说,我们首先搭建整体项目进度计划的框架,然后每个子项目经理在项目整体进度计划的框架约束下,利用MSproject工具软件采用关键路径法制定出各子项目的进度计划,各个项目经理采用了关键路径法和资源平衡,对他们所负责的项目进度计划进行了修正,然后把子计划提交给我。我会中午各自计划的项目计划,并根据相关工作之间的约束关系,对汇总后的计划进行了调整,发现与原定的项目整体进度计划存在较大差异。于是,我们又组织大家开协调会,找出整体进度计划中不合理的地方,子项目经理采用适当赶工和快速跟进的进度压缩技术调整各自项目进度计划,反复三次后,第一版项目进度计划终于制定完毕。

3)大型信息系统项目的监控
解答:在项目工作的推进过程中,项目组成员众多每天需要检查的工作任务中,在这样的情况下,光靠人工检查比较吃力,于是我们利用公司在网络版project的基础上二次开发的功能模块进行监控。这一工具减轻了我们很大的负担。为了避免员工可能出现的虚报工作业绩的行为,我们会随机抽查项目组成员的实际工作完成情况。另外,我们每周五下午会召开项目例会在项目例会上,个子项目经理需要采用PPT的形式向相关领导和项目组成员报告工作完成情况存在的问题,改进措施等,会后形成正式会议纪要,并安排专人监督和跟踪落实,通过这些监控工具和手段的综合使用,有效地保证了项目工作的可控。
4)大型信息系统项目的风险管理
解答:我们就按照通过评审和批准的项目管理计划分头行动,在项目工作的开展过程中,我对该项目的风险管理,特别是识别风险和规划风险应对比较重视,该项目我们一共识别了七个主要风险,针对每个风险,我们都准备了应对方案,后来项目的实际效果证明这些应对方案和措施十分有效。这里只举出两个主要风险来说明。
风险一:工期可能紧张的风险。我们的应对措施是采用迭代开发的模型分期提交子系统,项目一开始就抓紧各项工作。
风险二:需求可能模糊的风险。我们的应对措施是选用合适的需求,获取方法,细化需求描述,建立需求变更控制流程。

4.介绍大型复杂信息系统项目的实施和控制过程。(2012年下)
项目的执行和监控是项目中花时间最多的工作。在本项目的实施和监控的过程中,我们用到的实施过程对应到项目管理知识体系,主要有组建项目团队,指导与管理项目工作,实施质量保证,建设项目团队,管理项目团队,管理沟通,实施采购和管理干系人参与等过程。
我们用到的监控过程对应到项目管理知识体系,主要有监控项目工作,实施整体变更控制,控制范围,控制进度,控制成本控制质量,控制风险,控制采购,确认范围,控制沟通和控制干系人参与等过程。

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