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2019年下半年信息系统项目管理师范围管理论文参考范文
来源:信管网  2019年06月29日  【信管网:项目管理师专业网站所有评论

以下信息系统项目管理师范围管理论文范文由信管网2019年上半年信息系统项目管理师通过学员分享,仅供参考

2018年1月,我作为项目经理参与了XX省中烟工业有限责任公司网络营销平台项目的建设,该项目投资500万元,建设工期一年。根据项目的特点,我们采用了项目的组织结构。该项目旨在通过互联网创新技术与传统卷烟营销工作的深入融合,推动企业信息技术升级、组织管理创新、工作效率提升。着力构建以消费者为核心、以新零售为支撑,以卷烟营销效率提升的“全网连接、全景体验、全息数据、全新生态”的现代卷烟营销体系。2019年1月,项目通过验收,获得了业主的一致好评。本文结合作者在该项目中实际经验,讨论了信息系统项目建设中项目范围管理的重要性,从规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围六个方面进行阐述。

为贯彻落实中央要求,顺应时代发展,响应烟草行业需求,积极推进烟草产业与信息化的深度融合,国家烟草专卖局印发“烟草行业互联网+行动计划”。2018年1月,我作为项目经理参与了xx省中烟工业有限责任公司网络营销平台项目建设,该项目投资500万元,建设工期一年,项目搭建了二维码管理中心,实现了XX中烟卷烟产品基于烟包二维码防伪验真功能的应用及消费者扫码增值服务的应用;搭建了物料管理中心,将消费者积分商城与第三方电商平台打通,提升了营销资源的使用效率及管理水平;搭建了微信社群管理中心,将XX中烟全国3万户重点卷烟零售商纳入微信社群统一管理,建立品牌认知、产品订购、产品推荐、销售转化等维度评价模型,实现了数字化营销;搭建了微信应用管理中心,实现XX中烟旗下6个微信公众号的后台统一管理;搭建了客户服务中心,实现了产品市场质量状态、市场价格状态、市场库存状态等信息的收集以及售后服务水平的提升;搭建了数据应用中心,为企业卷烟新品研发、产品投放布局,经营管理决策提供数据支撑。改项目系统采用java语言开发,数据库采用oracle/mysql,中间件采用redis缓存,rabbitmq消息队列,zookeeper服务治理,nginx负载均衡,系统采用spring/struts2/dubbo分布式架构。

由于项目业务复杂、范围涉及面广、干系人多的特点,在做好项目进度、质量等管理的情况下,我认为项目的范围管理由为重要。本文结合作者在该项目的实际经验,介绍信息系统项目建设中项目范围管理的重要性,从规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围六个方面进行阐述。

一是规划范围管理。就是制定一份项目范围管理计划,书面描述项目范围的定义、确认、控制的过程,为我们项目范围管理的工作提供指南和方向。在制定正式计划前,我查阅了公司的组织过程资产,找到了编制范围管理计划的模板,同时我根据项目以往项目的工作经验,制定了初步的范围管理计划,接着我召集项目团队开会讨论,对计划进行了完善,最终形成了详细的、科学的项目范围管理计划。

二是收集需求。为完成项目目标,收集记录管理各干系人的需要、需求的过程。软件的范围直接与需求相关,由于需求收集与分析不充分导致项目范围不断蔓延是信息系统项目失败最常见的原因。由于项目干系人众多,我和项目团队根据干系人登记册,利用访谈和调查问卷相结合的方法,开展了第一轮需求调研,接着我组织团队成员、相关干系人、专家召开了细化需求的分析会。会后,我要求开发团队根据干系人的需求,利用原型法建立模型,在此基础上,进一步的与干系人交流、确认,以保证项目团队与业主方在需求理解上达成一致,形成需求文件。

三是定义范围。制定项目和工作详细描述的过程,明确收集的需求中哪些包含在项目范围内,哪些排除在项目范围外,明确产品、成果和服务的边界。经过我和团队成员的共同努力,组织相关干系人召开研讨会,我作为项目经理,就项目的产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素、假设条件与相关干系人进行了集中讨论与定义,最终形成了项目范围说明说,双方签字认可。

四是创建WBS。将项目的可交付成果及项目工作分解为较小的、便于管理的工作组件的过程。只有将项目目标分解,才能进行分工,才能进行绩效考核,因此充分识别分析项目可交付成果及项目目标后,我召集相关领域的专家及所有干系人开了一个研讨会,确定了WBS分解结构,最终决定将项目的可交付物作为第二层内容。随后,我进行了自上而下逐层细化分解,在分解时我也特别注重以下几点原则:一是一个工作单元只能从属于一个上一单元,二是相同层级工作单元有相同的性质,三是WBS元素必须有人负责,并且只能由一个人负责,四是便于项目进行计划和控制的管理要求,五是WBS也包括管理工作和分包出去的工作。WBS最底层的工作单元是工作包,我按照8/80原则,将项目中的工作单元细化成工作包并指定负责人,同时制作了WBS字典。最后我们将批准的范围说明书、WBS、WBS字典装订成册,形成了项目的范围基准。

五是确认范围。正式验收项目已完成的可交付成果。项目范围确认是件很困难的事情,客户总是认为什么都没有看到,怎么能进行确认?而我们希望客户尽快确认以便开展下一步工作。针对这种情况,我们在WBS确定后还建立了多个重要的里程碑,在每个里程牌点邀请相关干系人及监理方召开较为正式的阶段性评审会,按照范围基准、质量标准等标准进行评审、测试。这样有益于双方的沟通及客户对范围的信任和认可。同时在沟通时我重点强调,虽然范围确认是正式的,但是只要走标准的变更流程且审批通过,还是可以进行变更的,这样不仅消除了客户的顾虑,还有助于快速高效的完成项目范围的确认。

六是控制范围。监督范围状态,管理范围基准变更的过程。在此项目中,我定期组织召开项目状态审查会审查项目范围,通过对照范围基准,找出范围偏差并做分析,严格杜绝一切范围蔓延及镀金。在一次项目状态审查会中,我发现物料管理中心多了第三方电商平台批量下单的功能,我查找了系统变更日志并未找到相应的变更记录,经询问,原来是甲方一名干系人提出的需求,没有经过变更直接向我们的程序员提出要求,我们的程序员认为此功能后期肯定需要就私自增加了该功能呢。针对这种情况,我向这两名干系人强调了范围基准及变更流程的重要性,其次,针对多出来的功能,我要求相关人员提出正式的变更控制流程。

从事项目管理的我深知,项目中范围变更是最常见的变更,一般来说,这是由于项目前期客户需求未充分识别或者项目中后期客户有了新的需求,少数情况也会出现项目团队内部的范围蔓延。因此在规划项目时,我就高度重视范围控制的工作,与业主方明确了范围变更的审批权限即建立了变更控制委员会(CCB),同时明确了变更控制流程:1、提交变更申请。2、变更评估。3、提交CCB审批。4、实施变更并修改基准。5、将变更通知各干系人。6、追踪审核变更结果。有了明确的变更控制流程,使得项目的需求变更有了良性的发展。

通过我和项目团员的不懈努力,项目于2018年12月通过甲方组织的验收。项目实现了业主方。项目的成功,得益于我在项目中有效的范围管理,采用了科学的范围管理方法、工具和技术。当然,在本项目建设过程中,可能存在一些不足之处,由于与甲方信息中心沟通不足,导致购买的服务器在上架过程中,遇到甲方机房线路改造,导致服务器上架有所延期,后期经过我的纠偏,还是保证了项目的按时完成,这也表明自己的分析、沟通能力有待提升。通过本项目的建设,我讲认真总结自己的成功与不足之处,进一步提高项目管理能力,力争为祖国的信息化建设发挥积极作用。





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