鏖蓝洛：

还在为论文的格式而困惑吗，详细对这一篇文章进行解读你就可以对论文的构架有了大体的了解。

本人18岁，经过两个月不到的时间进行备考，声明本人对该专业一点也不了解，通过看书，奇迹般考过了该资格证，如果你没有考过，并且没有信心，只能说明你想取得这个证书的愿望还不够强烈，你只是想，而不是我一定要。一个人有强烈的愿望、持之以恒的努力以及自己的信心，方能成功。

点赞评论，我会继续发文告诉你们如何从一个小白考过该专业证书。

文章为原创，可以进行借鉴，我当时考的时候并没有准备质量管理的论文，论文分数不高，这篇文章是我唯一准备的一篇文章，还没有经过批卷老师之手哦~~

2016年5月，我参加了xx公司（建筑）的关于公司管理的信息系统建设活动。有幸作为该项目的项目经理负责全程管理该项目。建设该项目的主要任务是实现企业从人员、资金到设备设施的统一管理，从而提升企业管理水平以及确保项目的有效实施。（普适）

该项目于2016年5月份启动，总计投资680万，要求必须于2017年3月底全面投入使用。针对项目的特点，在项目管理过程中，综合运用项目管理知识，充分认识风险管理的重要性。根据风险管理理论，结合自己的项目实践经验，按照规划风险管理、识别风险、风险定性分析、风险定量分析、制定风险应对计划、监控风险等环节有条不紊地进行风险管理。最终是该项目顺利完成其目标，取得了较好的应用效果，该项目也被评为年度优秀项目。

正文：

随着社会的不断发展，信息化产业的不断进步，建筑企业开始逐步意识到信息化管理的重要性，通过信息管理系统的建设，一方面能够节约建筑企业人工成本，提升管理效率及效果，另一方面也能全面改善项目管理现状，使科学化管理成为企业的主流本项目以目前较为通用的asp.net技术、b/s结构以及oracle数据库技术,设计研发了一套适用于xx公司发展和管理的项目管理信息系统。该系统主要包括xx公司对施工项目投标信息跟踪与投标活动、工程业主合同、各类分包合同的管理和执行、工程现场物项管理、施工进度计划与实际进度对比、质量管理与控制、安全管理与控制、工程成本预算成本计划与实际成本控制等八大模块。

由于大型项目的复杂性，为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标。按照规划风险管理、识别风险、风险定性分析、风险定量分析、制定风险应对计划、监控风险等环节进行项目风险管理，有效规避、减弱了项目中可能存在的各种不利风险。加之进行了了良好的配置管理，而且在整个项目过程中，始终遵循了变更控制程序。并且获得了较好的成效。以下是本人在项目实施过程中就风险管理方面所做的工作和总结的经验。

1. 规划风险管理

规划风险管理中最核心的输出就是风险管理计划，风险管理计划包括如何处理和控制风

险的方法。在项目启动前，我们邀请甲方代表等项目干系人参加规划会议，并结合本项目的内部、外部环境特点以及公司以往项目的执行情况，在项目计划阶段制定了风险管理计划和风险模板，该计划主要包括了方法论、角色与职责、预算、风险来源与分类、风险分析和监控报告的格式、风险监控跟踪机制等。

    二、风险识别

风险识别就是要识别出哪些风险会对项目造成影响，形成风险分析结构。

我们首先依据公司定义的《风险来源及分类表》确定项目风险来源和分类。对一个项目来说有许多的风险来源，包括内部的和外部的。而风险类别是对收集的风险进行分类。并将风险按照风险的后果划分为纯粹风险和投机风险。

确定风险来源和分类之后，运用delphi、头脑风暴法进行风险识别，标识出项目中存在的风险，我们针对项目工作分解结构中所有的工作要素中可能存在的风险进行一一识别，并结合项目的实际特点，对《风险来源与分类表》中罗列出来的风险进行讨论，将已识别出的风险记录到《风险分析和监控表中》，以便对项目进行监控。通过对项目的风险分析，我们整理出项目各个阶段的53条风险。其中的主要风险有：

1. 人员风险。其中客户风险、职员风险尤为突出。首先，客户风险形成的原因主要是该公司与我们的公司之前没有合作经历。难以了解甲方的态度以及行为方式。其次，职员风险的来源主要是，我们公司正处于发展阶段，承接的项目任务比较多，新招募进来的成员虽然专业知识技能比较高，但是从业经验并不丰富。人员的流动也是一大隐患。

2. 需求风险。项目建设初期用户的需求面临着杂乱多变以及不确定的需求，若这些因素不能及早明确，而且有没能得到及时的解决，必然会带来严重的威胁。主要包括：在描述需求时，客户不能有效的参与进来，由于客户的非专业带来的需求反复变化，需求变更中没有形成一套完整有效的计划。没有感知到甲方的期望需求。

3. 质量风险。每个项目都无法保证客户的百分之百满意，质量风险无法避免，只能尽全力降低、控制。常见的风险包括：管理组织缺乏对质量的重视导致质量下降；过于复染的设计导致缺陷；对需求了解的不充分导致的遗漏、误解需求，从而造成质量下降无法达到客户满意。

    三、风险定性、定量分析

    风险定性分析是要确定不同风险发生的可能性以及对项目产生影响的活动。我们采用会议的方式，不仅分析了风险项的负面影响，还分析了风险带来的机会。然后确定了每一风险发生的概率，对所识别的风险项目进行优先级排序，重点关注优先级高的项目风险。我们通过会议的方式，组织项目干系人对识别出的项目进行仔细的概率估算和影响分析，通过建立分析矩阵确定了各个项目风险的优先级，并将风险定性的结果记录到《风险分析监控表》。最后得出干系人的需求风险的，出现的可能性较高，影响也较大。

风险定量分析是通过量化的方式确定不同风险对项目的影响。我们组织项目核心团队成员对项目实施不同阶段可能出现的封信进行分析，并引入决策树的估算方法，进一步从量化的角度确定了不同风险对项目各个阶段的影响程度，并将定量分析的结果及时更新到《风险分析监控表》中。

四、风险应对计划

风险应对计划就是对经过定性和定量分析后所更新的项目《风险分析监控表》进行分析，进一步确定风险应对措施。对风险应对计划编制的步骤如下：1、分析风险发生的原因2、寻求防范或降低风险发生的措施3、估计措施所需成本4、评估二次风险或间接风险5、选最佳应对措施进行防范。

针对风险识别的结果，对于人员风险中的客户风险，要健全沟通机制，定期将工作成果报告给客户。对于职员风险，应该利用赫兹伯格的双因素理论和期望理论对项目组成员进行激励，注重团队建设。并且做好冲突管理，协调成员之间的关系，充分发挥好作为项目经理的作用。针对需求风险，在前期对客户的需求进行深度挖掘，意会到甲方的期望需求。制定好需求变更的流程，同时请客户进行签字确认。并严格执行变更流程。针对质量风险，做好全面质量管理，让全员参与质量管理，提高项目组成员的质量意识，时刻将实际与标准进行对照，进行纠偏纠错。

五、风险监控

风险监控就是在项目执行的全过程中，持续的对已识别出的风险进行监控应对，同时不断识别新的风险，并进行记录的过程。

根据项目风险管理计划的职责分配，我作为整个项目的风险监控负责人，在项目各个里程碑评审时，对本阶段的工作情况及风险监控情况进行总结，让项目干系人以及整个项目组成员对整个项目的情况有一个整体的了解。并把主要风险列出并打印张贴在项目组办公室，以便时刻警醒项目组成员注重对风险项的监控。当出现重大风险需要从项目组外调取资源时，请求主管领导审批。

六、归档

把有关风险的资料和数据归档到组织过程资产中，为以后的风险管理提供知识储备，以便在以后的项目管理中减小风险的负面影响，积极采取措施防止避免风险造成的损失，从而推动今后项目的实施。

通过项目组成员的共同努力，本项目最终取得成功。但是期间也有一些困难，比如项目在进行到中期的时候，进度稍稍落后于计划的进度，于是采取了赶工的措施，但是并没有给团队成员予以奖励，反而造成了效率低下。当认识到这一点之后，积极与项目团队成员进行沟通疏导，举办团队建设活动，增长士气，从而有效解决了进度落后的问题。在项目建设后期，有一名成员因病退出团队，但是团队的配置管理较为完备，该成员的所有关于项目建设的资料都十分齐全，因此顺利将作业交给新的承接人员。作为项目经理，通过这次项目的建设，使我充分认识到风险管理在项目管理中的重要地位。风险管理贯穿于项目的始终，应该时刻关注风险的变化，提高全员的风险意识。该项目在2017年3月中旬顺利完成交工，取得了客户的好评，为以后我的工作以及公司的发展提供了珍贵的资料。

加油吧，你们一定可以的，杨超越保护你们。

yzwdli：

原文地址：www.cnitpm.com/bbs/ShowForum-624821-1.htm