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论某中心医院信息系统项目沟通管理
来源:信管网  2017年04月18日  【信管网:项目管理师专业网站所有评论

摘要:

2015年2月我作为项目经理参与了某市中心医院信息系统集成平台的建设。该项目投资500万元人民币,建设工期1年。通过该项目的建设,将原来的各业务系统的一对一的模式改为了各业务系统对集成平台的一对多的模式,从而降低了各业务系统集成的复杂度、工作量、以及维护成本;通过建立标准的数据交换和集成,实现了各业务系统的互联互通,消除信息孤岛,使医院各业务系统的数据实现了充分的共享;同时可以在统一的平台上进行数据的挖掘和分析,为实现医院商业智能和一站式决策支持平台的建立创造了条件。2016年2月,该项目通过了业主方的验收,并赢得了业主方的好评。本文结合作者的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统建设工作中的沟通管理,主要从编制项目沟通计划、信息发布、绩效报告、项目干系人管理来描述。

正文:

2015年2月,我公司中标了某市中心医院信息系统集成平台的建设。我作为项目经理参与了该项目的建设。该项目投资500万元人民币,建设工期1年。通过该项目的建设,将原来的各业务系统的一对一的模式改为了各业务系统对集成平台的一对多的模式,从而降低了各业务系统集成的复杂度、工作量、以及维护成本;通过建立标准的数据交换和集成,实现了各业务系统的互联互通,消除信息孤岛,使医院各业务系统的数据实现了充分的共享;同时可以在统一的平台上进行数据的挖掘和分析,为实现医院商业智能和一站式决策支持平台的建立创造了条件。

该系统采用浏览器/web服务器/应用服务器/数据库服务器四层J2EE体系结构,应用服务器(中间件)采用Oracle公司的WebLogic11g,数据库服务器(数据库管理系统)采用Oracle11g,界面层主要采用ExtJs3.3/Ajax/Servlet/JSP,业务逻辑层组件主要采用EJB3.0技术实现,开发语言使用的Java,服务器均采用了IBM System X系列的服务器,操作系统均采用微软Windows2008。

该项目投资大,工期长,时间紧,干系人较多,属于一个大项目,我采用了项目型的组织结构,我从各职能部门抽调主干成员,组建了专门的项目团队,而且公司质量控制部门还专门为该项目配备了两名质量控制人员,我将整个项目分为3个小项目组进行间接管理,3个小组分别为:医务人员门户、医院管理人员门户、患者公众服务门户。在信息系统建设工作中,我除了在传统的成本、质量、进度等方面严格管控外,我尤其对沟通管理非常重视,实施科学的沟通管理对项目的成功具有至关重要的意义。下面以该项目为例,从编制项目沟通计划、信息发布、绩效报告、项目干系人管理四个方面来讨论信息系统建设的沟通管理。

1、编制沟通计划

沟通计划就是确定了项目干系人的信息和沟通需求:那些人是干系人,他们对项目的收益和影响的程度,谁需要什么样的信息,何时需要,以及用怎样方法分发给他们。我们在编写沟通计划的时候,是根据项目章程、详细的范围说明书、项目管理计划等内容,应用了项目干系人分析、沟通需求分析等技术来编写一个初步的沟通计划,然后组织一次讨论会议,邀请相关的专家来头脑风暴一下讨论这个初步的沟通计划,最后根据会议纪要编制一份正式的沟通计划。其内容包括:项目关系人沟通要求,对要发布信息的描述,信息接收的个人或组织,传达信息所需的技术和方法,沟通频率等。

2、信息发布

信息的发布就是根据工作绩效信息、沟通管理计划等内容,应用沟通技术、信息分发方法等工具和技术,向项目干系人及时地提供所需要的信息。该项目建设过程中,我们根据沟通计划中分析的项目干系人及信息需求采用有效的方式把我想要表达的信息表达给信息接收人,在这个过程中我们一般会先分析一下沟通对象的沟通风格,用对方喜欢的沟通风格来进行沟通,往往能起到事半功倍的效果,比如在给公司上级领导和业主方汇报项目的进展、

绩效、各种需要存档的需求变更和范围变更时候,由于他们经常出差而且个人时间比较宝贵,我们一般采用书面的邮件形式,这样既能节约他们的时间,也能减少他们的理解歧义,同时也可以作为证据保存下来。对于项目组同事之间需要沟通项目所存在的问题和项目的相关的情况时候,我们一般采用口头的、非正式的沟通方式来进行沟通,这样可以拉近我们与项目组成员的距离,而且更能让大家了解项目的真实情况。在信息发布时我们尽量采用一些等效率高、成本低的沟通方式,比如电子邮件、传真、语音视频、网络会议等。

3、绩效报告

绩效报告就是收集并分发有关项目的绩效信息,包括状态报告、进展报告和相关预测信息。在该项目的实际实施过程中,有些项目干系人一般很少参与该项目的实际建设过程中的,大部分都是通过各种报告和绩效信息来了解项目的实际情况。在该项目建设中,我们根据工作绩效信息、项目管理计划等内容,应用每周的内部例会和每月的领导小组会议,把项目的进展执行情况,当前项目的状态,以及对项目的未来的预测情况,形成一份详细的绩效报告,在这个过程中可能会发生项目需求变更和范围变更,我们将严格遵照变更的控制流程来进行管理,比如提交变更申请、变更的影响分析、变更控制委员会审批、变更的执行、变更的验证。

4、项目干系人管理

项目干系人管理就是对项目沟通进行管理,以满足信息需求者的需求并解决项目干系人之间的问题。积极的管理项目干系人,降低了项目因为项目干系人之间存在未解决的问题而偏离的可能性,提高操作人员的能力,避开他们在项目进行期间分崩离析。在该项目管理过程中,每个干系人的影响、需求和关注的焦点都是不同的,我们需要进行不同的管理,比如有一类部分干系人,他们对主要关心的项目的进度和成本,而且沟通的频率比较低,我们就采用领导小组会议,以正式的文件形式进行沟通;有一类部分干系人主要关心的项目实施过程中发生的问题,而沟通频率也比较高,我们就可以在周例会和项目座谈会以正式或者非正式的沟通方式进行沟通,另外我们在沟通的时候要求大家遵循沟通的几个原则:沟通内外有别、非正式的沟通有利于关系的融洽、采用对方能接受的沟通风格等。

结束语:

经过我们团队不懈的努力,历时1年,于2016年2月通过了业主方正式验收,该项目实现了医院各业务系统的互联互通,消除信息孤岛,使医院各业务系统的数据实现了充分的共享;同时可以在统一的平台上进行数据的挖掘和分析,为实现医院商业智能和一站式决策支持平台的建立创造了条件,该项目的成功,得益于我对项目中实施科学的沟通管理,回顾项目的整个管理工作中,虽然没有大的事故发生,但任然存在一些不足之处,比如:在项目实施过程中,由于项目组2名成员因为自身的原因突然离职,导致项目的团队建设出现了些小问题,还有在采购机房设备的时候由于连续下了几天大暴雨,设备比预期的晚了2天,导致项目的进度有小的影响,不过经过我的后期纠偏,并没有对整个项目产生影响。在后续的工作和学习中,我将不断的充电学习,和同行进行交流,提升自己的业务和管理水平,力争为我国的信息化建设做出自己的努力。



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