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信息系统项目管理师案例分析每日一练（2016/10/16）内容

试题二（25分）
    阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
    某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。
    系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：
    你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。
    你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。
    你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。
    你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。
    听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。
[问题1]（12分）
    请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？
[问题2]（8分）
    针对监理的作用，承建方如何与监理协同？
[问题3]（5分）
简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

信管网weallie：
问题1.
1.集承商b内部管理存在问题，监管缺位或者不得力。
2.集承商b没有或很少与客户进行直接沟通。
3.承包商之间责任不明确。
4.客户可能从总承包商或其他分包商那得到错误的信息。总承包商的报告渲染了问题，推卸了责任。
5.没有施工现场管理制度，或者制度不明确，或者制度执行不力。
6.客户自己的原因，如资金、管理方面的问题。
7.监理没有尽责。
问题2.
1.承包商要明确与监理方不是对立的关系，两者有着搞好项目的共同目标。
2.

信管网coco-luo：
1、没有做好沟通管理。没有和客户做好沟通，计划延迟后没有及时做好变更。
2、监理及时做好信息反馈，做好记录
3、成立项目组织架构、识别项目关系人，做好项目干系人分析、一起参与制定沟通计划。定期召开沟通会。通报、日周报

信管网myron_lee：
问题1 ：
1、项目经理未按项目管理的方式制订沟通管理计划，项目实施过程中信息传递混乱；
2、项目经理没有定期向客户进行工作绩效报告，双方对于项目当前状况的认识不一致；
3、对于项目过程中出现的问题，监理公司未起到监督和调解的作用；
4、项目经理没做过与其他承包商之间沟通协调工作，导致进度延误；
5、项目中没有建立良好的沟通渠道，客户的问题得不到及时的答复；
6、监理公司没有尽到应有的监督报告职责，导致项目双方出现严重冲突；

问题2
1、作为第三方，监理应保持客观公正的立场，协调甲乙双方之间的工作关系，所以承建方应积极主动与监理沟通，报告项目的真实状况。
2、监理重点关注与项目质量、进度、成本和变更四方面的控制，所以承建方也应将这四方面作为项止管理的重点；
3、承建方还应该积极配合监理方加强合同管理、安全管理和信息管理；
4、在项目出现矛盾时，承建方应积极主动配合监理采取相应的预防或补救措施。

问题3
1、分析各方项目干系人的信息需求；
2、明确整体项目的组织结构图；
3、明确干系人之间的职责分配与报告管理；
4、确定信息发布的方式与频率；
5、确定项目各个里程碑应发布的绩效报报；
6、确定干系人的管理和沟通方法；

信管网花儿：
田某的离职造成项目工作的不连续。集成商b内部管理有问题，集成商b与客户缺乏直接而有效的沟通，客户从总承包商或其他 承包商处获得的信息有失真，总承包商、其他 分包商可能 有意，没有建立起良好的现场管理制度和制度执行得不到位。客户方本身的原因，资金不足，管理水平不高
本卧龙岗的监理工作可能 没有到位
承建方与可以采用如下方法与监理协同：
1、承建方应该正确认识到，承建方和监理方不是对立的，而是拥有共同目标的，那就是成功地完成项目
2、承建方需要协助和配合监理方实施对项目的四控三管一协调
3、承建方应配合监理方完成对项目的相关审计
4、承建方需要主动与监理方沟通和报告项目信息
5、必要时寻求监理方的协助解决项目中出现的相关问题。
作为了总承包商牵头调研各承包商的沟通需求和沟通风格
根据 调研结果编制项目沟通管理计划
组织相关人员评审项目沟通管理计划。把评审后的项目沟通管理计划分发给各承包商确认。直至得到他们的认可。

信管网aplitc：
1、建设方出现资金问题后，没有及时与客户沟通并进行相关计划的变更
2、田某离职没有做好工作交接
3、缺少有效的沟通体系，与客户缺少必要的沟通
4、进度计划制定不严谨
5、缺少风险应对计划
6、与其他承包商缺少必要的沟通
7、缺少专门的接口负责人，技术人员不懂的沟通技巧
8、对各项目经理缺少必要的指导和监督
9、缺少对项目的整理跟进和控制