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论信息系统项目沟通管理论文
来源:信管网  2016年10月11日  【信管网:项目管理师专业网站所有评论

以下论文由信管网2016上半年通过学员leesijia提供

我把我准备的论文贴在这里了。磨合了很久设计的结构,自认为可以用来参考。最后考的虽然是范围管理,但是这里面的背景、案例和结构都可以用,小标题改一下,写几个范围管理的工具就好了。(当然这个论文背景是东抄西抄抄来的,然后修修改改看起来和原来的有了一点差别。)

【摘要】

20145月,我作为项目经理参与了中石油某省销售公司可视化管理平台的建设,负责领导项目小组进行项目计划实施以及全面监控项目运行情况。项目共投资700万,工期为1年。该项目的主要目标是实现该省13个地市中石油加油站的现场管理、卸油安全、动态作业和资金安全等环节的可视化管理。

由于该项目工期较长、地域较广、涉及干系人众多,因而项目的沟通管理是成功的关键。在充分分析了该项目特点的基础上,我们在沟通管理计划编制、信息发布、绩效报告、干系人管理四个方面采用了状态评审会议等方法,对项目进行了管理。该项目于20155月通过了业主方终验,赢得了用户的好评。本文结合作者的实践,以该项目为例,对信息系统项目建设中的沟通管理进行探讨。

【正文】

随着信息化建设的飞速发展,企业信息系统的数量逐年增加,其对应的数据量也快速攀升。在这样的环境下,企业信息化管理变的复杂。大量的报表、报告数据增加了管理成本,分散的管控过程也缺乏全局观,使得现有的信息系统不能有效地为企业提供管理和决策上的支持。因此,中石油xx省销售公司决定启动可视化管理平台的建设,项目涉及到xx13个地市加油站、万余个视频监控摄像机以及原有安防报警等系统。该系统要求依托运营商提供的vpn网络,将该省13个地市加油站已建的万余个视频监控摄像机、车辆出入信息以及安防报警系统进行全省联网,对这些地点的现场管理、卸油安全、动态作业和资金安全等环节进行可视化管理。平台采用c/s架构,即系统由客户端和服务端两部分组成。其中,客户端基于.net4.0框架,采用c#语言开发;服务器端主要由中心管理单元、设备接入单元、数据转发单元等模块组成。中心管理单元采用java语言开发,数据库采用oracle,访问数据库的中间件采用jdbc;设备接入单元和数据转发单元采用c 语言开发,使用ace框架。其中客户机视频图像显示采用了directshow技术,以充分发挥计算机显卡的gpu性能:在实际部署中,采用集散式两级平台的模式,即各地市平台可以独立管理所辖加油站的视频、出入信息,而省平台则可任意调用各地市公司所管理的资源;同时通过省公司授权,各地市公司可以互相访问指定的资源。此项目采用公开招标的方式,我公司顺利中标,由我担任项目经理。项目于20145月签订了合同,总合同额700万,要求在一年内全面竣工并投入使用。

由于该项目规模较大、地域较广、涉及干系人较多,因此沟通管理尤为重要。在本项目中,我们除了对其余管理领域认真注意外,特别对沟通管理进行了重视。我们从沟通管理计划编制、信息发布、绩效报告、干系人管理等几方面进行了管理,接下来我将介绍我们在这些方面中采用的方法和应对的问题。

一、沟通管理计划编制

鉴于可视化管理平台项目规模较大,干系人众多,所以我们在项目前期就着手制定了沟通管理计划。沟通管理计划编制的关键部分就是对项目干系人进行分析。对项目干系人分析有两个目的:一方面,可以确定不同的项目干系人的信息需求;另一方面,可以清楚辨别对项目干系人的影响从而采取相应的措施。由于项目中涉及到的干系人的期望和对结果的关注度不同,所以首先针对干系人进行分类。

针对该项目,我将干系人划分为以下三类:一类干系人(中石油xx销售公司的高层领导、各地市公司代表、加油站站长等)、二类干系人(我公司项目总监、采购、质量等部门的经理)、三类干系人(甲方委派的系统参与人员以及我公司项目团队成员)。这三类干系人的关注点(信息需求)不同,需要采取的沟通方式也各不相同:一类干系人关注整体项目进度,所以沟通方式采用里程碑评审会议的方式,评审项目里程碑的成果以及是否可以展开下面的工作;二类干系人关注项目的具体花费和功能情况,所以沟通方式采用阶段性评审会议的方式,在不同的阶段,对项目成果进行阶段性评审;三类干系人关注任务的完成,所以沟通方式采用定时召开周例会的方式,确保项目按照预期正常开展。

二、信息发布

项目管理计划完成后,我们主要针对项目管理计划中涉及到的干系人,通过信息收集和检索系统,定期对视频、出入、报警等信息进行的收集、整理、分类,并采用不同的方式进行信息发布。在具体实施过程中,对于一类干系人,我们采用电话和邮件结合的方式,将该项目的进度情况、各类会议评审报告,于每月月末发布;对于二类干系人,我们同样采用电话和邮件结合的方式,将项目的完成功能、花费情况和内部评审会议报告,于月末进行发布;对于三类干系人,由于大部分都处于项目团队内部,所以我们采用周例会的方式进行报告。

三、绩效报告

绩效报告与上述信息发布的不同,主要在于绩效报告特指项目在关键的里程碑处正式发布信息,包括状态报告、进展报告和预测。其主要目的是定时对绩效进行测量,并且与制定的进度、质量、成本、范围等基准进行比较,用图表、数据等方式说明项目进展状态;同时对现存的问题和风险加以分析,并为后续里程碑阶段制定相应的计划。例如,在本项目的设备接入单元编码的过程中,我们通过挣值分析的方法,得到了关于范围、进度、成本三项目标上的状态报告。通过分析结果我们发现进度落后,成本超支,于是及时进行了调整,组织了人员培训,并且采用了快速跟进等措施,追回了偏差。可见,绩效报告中可以清晰地看到项目当前状态和进展情况,同时可以对项目的进展情况作出明确的测定和衡量。这有利于对项目的成本、进度、质量等方面进行整体有效的监控。

四、干系人管理

由于不同干系人的需求不同,所以就可能发生利益不一致,甚至冲突,所以干系人的行为可能就会与项目对干系人的期待背道而驰。干系人管理就是通过设定利益机制让干系人认识到自己的利益将会通过项目进行强化,并且解决干系人直接的利益冲突。比如业主方信息处的领导总希望可视化管理平台可接入更多厂家的网络摄像机,而公司高层领导从公司的成本和软件的稳定性考虑却希望只接入市场几个主流厂商的网络摄像机。在沟通过程中,我既不能直接拒绝业主的要求,也不能强制施压给公司领导一定要完全答应,于是,我与各地市的主管通过线上的会议沟通,对于整个中石油xx省加油站的摄像机的品牌进行了一个全面准确的统计,最终达成了共识:答应接入某品牌摄像机数量超过600台的公司,另外的公司需要追加相应的费用。

经过我们团队的不懈努力,历时1年,本项目终于于20155通过了业主方信息处牵头,财务处、加管处、安全处以及地市公司代表组成的验收小组的终验,得到了甲方的省公司、地市公司以及各专业线人员的一致好评。当然其中也出现了一些问题,比如技术人员都过于关心自己的绩效完成情况,对于新人的请教没有耐心解答和帮助。针对这样的情况,我们及时发现,并决定定期组织人员的培训或召开经验交流会议,从而解决了这些问题。在实施过程中,我也总结出了一些经验,在这里与大家分享:

1. 对待干系人管理要学会使用沟通的“软技巧”,比如沟通内外有别,对内有分歧,对外要一致;善于使用非正式沟通,建立融洽的沟通氛围;采用对方能接受的沟通风格,注意肢体语言等等。

2. 采取高效会议方案”,比如事先拟好例会制度,放弃不必要的会议、准确发布会议通知等等。

3.学会“需求沟通”或者“引导式沟通”等方式充分了解干系人的意愿,从而使沟通管理更加有效。



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