相关推荐：信息系统项目管理师十大管理论文论点及范文分享

论信息系统项目的范围管理和进度管理

【摘要】

2018年4月，我公司承建了某上市公司的服务商系统建设项目。项目预算1500万，建设周期10个月。计划完成线上打卡、自动发票审核、线上预定会议室、电子签章等功能。因为这是客户想将业务大规模转移线上的第一步，所以项目成功与否会直接影响与我们日后的合作。公司领导十分重视，任命我为项目经理，希望我领导项目团队圆满完成任务。

此次项目涉及功能众多，范围不好确认，客户又要项目配合他们的宣传活动赶在年底前完成上线，这让作为项目经理的我感受到了压力和挑战。

在项目管理过程中，我将信息系统项目管理理论作为大框架，从项目管理的五大过程组和十大知识域展开，结合47个过程的输入输出、工具技术，在整体上把握项目方向。本文主要从范围管理、进度管理两个知识域来阐述项目管理理论在实践中的运用，最后总结了一些自己的不足，以及对自己未来的期望。

【正文】

一、项目概述

2018年4月，某上市公司与我公司达成合作。因为其业务高速发展，底下服务商数量迅猛增加，且遍布全球，若继续按照现有的管理模式，对管理难度和管理成本都是一个极大地挑战。故客户计划投资1500万来建设他们的服务商系统，其中包含线上打卡、自动发票审核、电子签章、会议室线上预约等功能，建设周期10个月。到期需要交付移动端、PC端、小程序端、后端的所有源码，并且帮助上线。

公司领导在初步了解了对方需求后，任命我为项目经理，并且安排了一次我与客户的碰头会议。会议中，客户公司的领导对此次项目表达了高度重视，希望此次项目能给他们带来实质性的成本降低和管理升级，并且表示项目过程中有需要讨论商议的地方一定极力配合，唯一的底线就是，所有功能必须配合宣传活动赶在春节前上线。

会后，我立刻从公司各部门抽调了骨干人员，组成了包括我在内31人的项目团队。团队成员包括：项目经理1人、需求分析2人、设计师2人、大前端开发14人、后端开发6人、测试6人。

二、理论

项目范围管理是对项目的范围进行规划和控制，确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目。通过系统的学习项目管理知识，我认识到，范围管理包含6个过程，其中前4个过程属于计划过程组，后2个过程属于控制过程组。

（1）范围管理中的计划过程

计划过程组的4个过程分别为1、规划范围管理;2、收集需求;3、定义范围;4、创建WBS。1、规划范围管理通过专家判断、会议等技术输出范围管理计划、需求管理计划，为如何管理范围提供指南和方向;2、收集需求通过访谈、焦点小组等技术输出需求文件、需求跟踪矩阵，为定义和管理项目范围奠定基础;3、定义范围通过专家判断、产品分析等技术输出项目范围说明书。明确项目、服务或成果的边界;4、创建WBS通过分解、专家判断等技术输出范围基准，对所要交付的内容提供一个结构化的视图。

（2）范围管理中的控制过程

控制过程组的2个过程分别为1、确认范围;2、控制范围。1、确认范围通过检查、群体决策技术输出验收的可交付成果、变更请求等，是验收过程具有客观性。同时提高验收的可能性;2、控制范围通过偏差分析技术输出工作绩效信息、变更请求等，在整个项目期间保持对范围基准的维护。

（3）范围管理对进度管理的影响

范围管理的核心目的是生成范围基准，以此来对范围进行控制，以达到做且只做并成功完成项目。但范围基准又是进度管理子过程定义活动的输入。故范围基准的变更会影响到进度管理的定义活动。定义活动的输出包含活动清单、活动属性、里程碑清单，这些输出又是后续一系列进度管理子过程的输入，最终影响到进度计划。所以当范围发生变更后，项目经理需要和团队评估影响并告知相关干系人，由CCB批准后才可执行变更，并且记录变更情况，散发新的文档。

三、实践

在项目立项之后，我就和团队人员一起制订了范围管理计划和需求管理计划。考虑到项目复杂性，我组织了多次需求确认会议，充分定义了项目边界。在分解工作结构的时候，我按照功能进行了大的分类，分别是在线合同签约、职级系统、在线工时申报、电子签章、会议预定中心、结算系统6大功能，每一个大功能继续分解为需求分析、需求确认、产品设计、产品确认、编码、测试、阶段性交付等活动，项目分解经过各方确认后，输出文件，存档。

按照项目范围说明书等文件，我们估算了各大功能的开发时间并制订了总体进度计划。估算开发时间如下：在线合同签约1个月、职级系统2个月、在线工时申报2个月、电子签章2个月、会议预定中心2个月、结算系统2个月，排序之后，总体进度计划如下：在线合同签约是申请成为服务商的第一步，所以必须在5月底前完成，职级系统的数据后面功能会用到，必须在7月底完成，在线工时申报和电子签章系统可以同时进行，但电子签章系统必须在9月底完成，才能不影响会议预约系统，因为会议预约系统的合同签署需要用到电子签章。其他功能都完成，结算系统才可开始，故会议预约系统需要在11月底完成，结算系统在明年1月底完成，预留1个月储备时间。

在开发过程中，我们会分阶段跟客户确认可交付成果，在确认会议预定系统时，客户提出希望由原先的单会议室预约改为多会议室打包预约，想用促销机制推广他们的会议预约系统。我跟开发团队一起评估了影响之后，预计需要2周的开发时间，1周的测试时间，虽然还有1个月的储备时间，但这个变动对之前的设计架构有一定影响，可能会给系统稳定性带来未知风险，进而影响总体工期。跟客户报备之后，客户决定还是先不做变动，多会议室打包预约可放在下一期，这一期先保证项目进度。在得到客户的确认后，我结束了此次变更。最终项目在19年1月底完成各系统的交付，因为提前完成任务，我们团队得到了客户的赞赏。

【结尾语】

此次项目能圆满完成还是要归功于项目管理理论的指引。我作为项目经理，经过这次项目之后，我深切体会到了项目管理的本质就是做整合。在做整合的过程中，我也感受到了我的不足之处。在管理大型项目的时候，自己所掌握的知识无论从深度还是广度都还远远不够，也体会到了学无止境这句话的深刻含义。最后用《为学》中的一段话自勉：“聪与敏，可恃而不可恃也。自恃其聪与敏而不学者，自败者也。昏与庸，可限而不可限也。不自限其昏与庸而力学不倦者，自力者也”。

【备注】

以上论文来源自网络，仅供参考，不保证一定符合论文写作要求，建议报名信管网培训，由老师进行指导和批阅论文（如有侵权请联系我方删除）。