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信息系统项目管理师干系人管理论文范文(1)

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论项目管理的干系人管理

【摘要】

2017 年 6 月,我参加 XX 集团 ERP 项目建设工作,作为项目经理负责项目的整体规划、分析设计、组织实施与管理控制等全面管理工作。该项目总投资 1200 万元,以 ERP 知名软件 SAP/R3 为核心,结合企业的行业特点打造 ERP 运营管理系统,功能包括财务与成本、物资管理、工程管理、销售管理共 4 个管理模块。经过 1 年的项目建设,最终通过业主方的验收上线,运行至今状况良好,取得了用户的一致好评,使项目获得圆满成功。

本文结合我的项目实践,探讨了信息系统项目建设过程中的干系人管理,主要包括:识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与等内容,有效提高了干系人管理水平,满足了项目干系人需求和期望。最后总结了本次项目管理的不足和取得的经验教训。

【正文】

XX 集团 为了支撑集团整体业务架构,通过打造以 ERP 为核心的集团管控平台建设,达到提升业务管控力度与效率的目标,于 2017 年 6 月 6 日正式启动此项目。我公司中标该项目,金额为 1200 万元,建设工期为 1 年,我以项目经理的角色负责项目的全面管理工作,历时一年于 2018 年 6 月通过客户方的验收。

该项目以 ERP 业内知名软件 SAP/R3 为核心,根据该企业的行业特点为其打造 ERP 运营管理系统,功能覆盖财务与成本 (FICO) 、物资 (MM) 、工程 (PS) 、销售 (SD)4 个管理模块。通过该项目的建设,统一基础数据的管理,规范业务流程,实现了跨部门、跨模块间业务流程的流转、集成和管理信息的共享,达到了企业纵向管理一体化、横向信息集成化的目标。

本项目采用满足 J2EE 标准的 B/S/S 三层架构技术,以 Oracle 数据库为支撑,符合“金保工程”技术规范和联网要求。开发过程应用轻量级 J2EE 架构,基于 MVC 模式的 Struts 框架,以 Ibatis 作为持久化层,采用 Spring 进行中间层 ( 业务 层 ) 建设,应用服务器采用浪潮高性能服务器。

该项目是一个综合性的系统工程项目,涉及集团总部、 4 个大区公司及其下属 23 家子公司,在管理模式上存在较大差异,各地区工作流程也不一致,集成专业多。由此可见该项目组织构成复杂、质量要求高、干系人面广人多、不可控因素多,协调难度大。我将项目分为 FICO 、 MM 、 PS 、 SD 、硬件集成部署、 SAP 软件开发共 6 个项目小组,分别委派组长进行管理,明确其职责与权力。为了保证项目圆满完成,我组建了强矩阵的项目组织结构,通过有效的项目管理,特别是出色的项目干系人管理,带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效,取得了项目的成功。下面分别从识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与 4 个方面重点阐述项目干系人管理。

一、 识别干系人

项目启动阶段,我们就根据项目章程、采购文件等相关文件,采用干系人分析和会议的方式,识别出了项目有关的绝大部分干系人,并把干系人的信息登记成册,编制成《干系人登记册》。总有一些不明显甚至暗藏的项目干系人,所以全面识别项目干系人并不是很容易的。在项目开始时,要认识到暗藏的项目干系人会对项目产生重要的影响,不要担心识别出的干系人多;可以通过后面的干系人分析并区分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。被识别的某些干系人,对项目不会产生实质性的影响,只需加以观察即可。如果某些干系人不能够被识别出来,就说明存在问题,说不定哪个被遗漏的干系人将给项目带来很大的麻烦。

二、 规划干系人管理

我利用干系人登记册和干系人分析矩阵,认真分析每个项目干系人的利益领域和利益大小,影响领域和影响大小。把干系人的利益和影响都可视化,一一列出干系人的利益点 ( 包括负面利益 ) ,并对每个利益点赋予一定的权重,然后分析每个干系人在项目上的总体利益大小。采用类似的方法,评估出每个干系人在项目上的总体影响大小。据此,依据权重进行排序,分析出干系人的重要程度,以便有重点的做好干系人管理。俗话说,屁股决定脑袋,但最终是利益决定立场,所以支持和反对项目的程度是随着正面或负面利益的大小而变化的。除了分析利益和影响外,还要分析干系人对项目的认知程度、施加影响的紧急程度,以及为 项目所用的知识技能。弄清楚项目干系人对项目的各种情况,以便以后加以利用和应对。如果干系人数量较多,就应该按照一定的标准进行归类,以方便管理。经过分析和归类,编制出《项目干系人管理计划》,其中记录对干系人的分析结果以及对不同干系人将要采取的管理措施。

三、 管理干系人参与

管理干系人参与就是执行项目干系人管理计划,让和项目有关的并能影响项目的人积极参与项目的建设,面对消极的干系人,应如同面对积极的干系人一样,积极寻求解决问题的方法,充分理解他们,设法把项目对他们的负面影响降低到最低程度,甚至可以设法使项目也为他们带来一定的正面影响。直接面对问题,要比拖延、回避有效得多。让项目干系人满意是项目管理的最终目的,但不是简单的被干系人牵着鼻子走,而是切实弄清楚干系人利益追求并加以适当引导,满足他们合理的利益追求。项目管理要在规定的范围、时间、成本和质量下完成任务,必须把干系人的利益追求尽量明确、完整的列出,并以适当方式请干系人确认。特别要注意干系人之间的利益平衡,由于各干系人之间或多或少地存在利益矛盾,无法同时同等程度的满足所有干系人的利益,但应该尽量缩小各干系人满足程度之间的差异,达到一个相对平衡。项目干系人管理的一个核心问题,就是在众多项目干系人之间寻找利益平衡点。要承认和理解利益差别甚至是冲突,并通过沟通进行协商,解决干系人之间的问题,达到相互理解、相互支持,直至解决问题。对于沟通,我们建立了良好的沟通机制和沟通计划,并加以管理。

【备注】

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