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项目管理知识体系指南之项目沟通管理
来源:信管网 2012年09月05日 【所有评论 分享到微信

项目沟通管理贯穿于项目管理的全过程,发挥着重要的作用。是项目经理使项目干系人清楚项目的具体情况、推动项目实施工作顺利进行的必要工作。

沟通管理可分为沟通规划、信息发布、绩效报告、利害干系人管理。沟通规划在项目的启动就要开始(如:需要阶段的沟通机制),在需求调研阶段结束后就需要制定切合项目实际的沟通规划。沟通规划一般根据项目不同阶段制定不同的沟通计划。它直接决定了项目实施过程的沟通,包括信息发布、绩效报告和利害干系人的管理计划。当然,在执行过程发现不足也会反过来修改沟通的规划内容。

当然,在项目的实际沟通中,将会有很多不可预料的情况,项目经理需要根据实际情况进行不同形式、使用不同技术进行沟通。如:针对不同的成员可能需要采取不同的沟通方式,对同一干系方的不同人员需要发布不同的信息进行不同形式的沟通。

所以,项目管理的沟通管理,需要在大理论的指导下根据项目实际制定计划,发挥项目经理的个人沟通能力, 进行切实有效的沟通。推动项目的顺利实施。

1.1 沟通规划

沟通规划的过程是确定利害关系者的信息与沟通需求,包括谁需要何种信息,何时需要以及如何向他们传递。

1.1.1 主要工作

(1) 识别项目的干系方,并识别他们的沟通需求。需要包括以下内容:

1) 在项目实施过程中在哪一阶段需要的信息内容、绩效内容

2) 信息的格式

3) 沟通的方式及工具

4) 需要沟通的频率

(2) 根据项目干系方的需求,制定沟通机制,并取得项目干系方认可(这部分内容一般包括在《项目实施方案》中)。

(3) 确认信息发布、绩效发布的效果。

(4) 形成项目通信录。

1.1.2 主要成果

(1) 通信录

(2) 信息发布模板

(3) 沟通管理计划(这部分内容一般包括在《项目实施方案》中),它需要包括以下内容:

1) 沟通内容

2) 目的

3) 频率

4) 起始/终结日期

5) 格式/媒介

6) 责任

1.2 信息发布

信息发布指把所需要的信息及时提供给项目利害关系者,包括实施沟通管理计划,以及对预料之外的信息索取要求做出反应。

1.2.1 主要工作

(1) 定期向干系方发布信息,一般包括:项目进度、现状、遇到的问题及解决措施、下一步计划、需要的协助、风险列表、里程碑情况等。这些内容一般形式周报、月报定期向干系方发送。但由于干系方关心的不同,所以发送的内容可能要根据干系方不同有所剪裁(发送的格式一般以确定好的模板进行编写然后发送)。

(2) 平时需要对项目过程的信息进行整理。对项目干系方突然的信息需求做出反应。

1.2.2 主要成果

(1) 整理好的项目过程信息资料

(2) 发布的信息内容

1.3 绩效报告

搜集所有基准数据,并向利害关系者提供绩效信息。一般来说,绩效信息包括为实现项目目标而投入的资源的使用情况。

1.3.1 主要工作

(1) 整理项目的绩效信息。一般需要包括以下内容:

1) 项目实际进度与预期进度的对比

2) 项目实际费用开支与预期开支的对比

3) 项目人力投入

4) 项目范围的变化及其引起的其它变化

5) 存在的风险和发生的问题所采取的措施及所需成本

6) 对存在偏差的事项提出纠正的措施。如:项目人力投入方面

(2) 向干系方发送绩效信息。发送绩效信息一般会附上项目相关的其它信息,如:项目现状、下一步计划(一般以附件形式)。绩效信息的发布一般也是定期进行,如:以月为单位、项目里程碑结束的绩效报告等。

1.3.2 主要成果

(1) 绩效报告

(2) 预测

(3) 请求的变更

(4) 推荐的纠正措施

(5) 组织过程资产(更新)

1.4 利害关系者管理

对项目干系方进行管理,识别干系方在项目实施过程中沟通需求的变化、地位变化、人员变动等一系列的变化,并对这些变化做出相应的措施。对项目干系方在项目实施过程发生的问题进行管理。

1.4.1 主要工作

(1) 经常评审制定项目沟通规划,识别干系方在实施过程中沟通需求的变化。这些变化往往会由于干系方在项目中的角色变化、影响力变化,或干系方人员发生变化引起。

(2) 对于项目干系方的变化做出相应的措施。在这方面,项目干系方主要人员发生变化或地位变化所引起的工作量、对项目的影响较大。

(3) 记录、解决沟通管理过程出现的问题,形成问题登记表。这类问题一般有项目干系方变动、沟通不及时、项目干系方不响应、项目干系方经常失约等。需要把这些问题记录在案,以便向相关负责人说明情况或进一步沟通。

1.4.2 主要成果

(1) 解决的问题以及解决过程所使用的资料

(2) 批准的变更请求

(3) 批准的纠正措施

1.5 心得体会

1.5.1 项目会议组织
1.5.2 项目会议组织流程

(1) 会议提纲议定

(2) 如有需要,进行提前沟通

(3) 以文档的形式发布:会议通知、会议提纲

(4) 会议召开,视具体情况注意签到的必要性

(5) 会议纪要发送,并做好配置工作

1.5.3 干系方人员变动会议组织

如果项目干系方发生主要人员变动,如:领导、项目负责人变动。此时召开会议,项目经理不能按常理进行会议主题的组织。需要与变动的人员进行提前的交流,了解他们最想了解的内容、了解会议的内容是否会有让新的人员无法做决定或无所适从。通过提前沟通,解决新人员的问题,再进行会议的召开。

如果会议已经提上日程。则需要就会议内容与新的人员提前沟通,找到在会上解决矛盾的平衡点。

1.5.4 项目干系方时间

生活习惯

提前识别出差时间

1.5.5 项目干系方变动

如果项目干系方发生变化,或者干系方的主要人员发生变化,需要进行以下工作(按顺序):

(1) 项目规划的汇报、解释。此时不要答应对项目规划的更改,解释要整体的原因。

(2) 项目现阶段现状的汇报、解释。此时要强调工作已经进行到什么程度,并解释各干系方的情况。

(3) 详细解释项目的需求,结合项目规划、现状,取得新负责人的认可。如果对方提出变更,则首先分析利弊(从各干系方出发),再分析对项目各方面的影响。

(4) 详细解释实施方案,结合目前的实施情况、各干系方的衔接情况。如果对方提出变更,则首先分析利弊(从各干系方出发),再分析对项目各方面的影响。进而取得认可,把工作衔接上。

详细解释下一步的工作及需要配合的工作。

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