前言

    信息技术（IT）经常是一个企业战略的关键组成部分，从宏观上看，各行各业在IT方面都进行了大量的投资，尤其是一些高科技和竞争比较激烈的行业，例如计算机、通讯等行业。有调查显示：

    * 80-90%的信息技术投资并未达到预定目标；
   
    * 80%到位迟或超过预算；

    * 40%以部分失败告终或最终放弃；

    *不足25%完全符合了企业和技术的目标；

    *只有10-20%满足所有既定工作标准。

    经过一系列总结研究发现，制约IT项目成功的瓶颈是如何在预算内完成项目，因此对项目进行成本控制就成为了IT项目管理中的一个研究难点和热点。

    传统的项目成本控制分析方法，主要局限于向后看的偏差分析法；而现在IT项目中采用基于美国国防部C.Spec的向前看的挣值绩效分析法。它是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，是一种项目绩效衡量技术，它综合了范围、时间和成本数据。它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度与资源的利用情况。严格、准确地控制和核算项目过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理、降低成本、提高经济效益、实现成本控制的最终目标：经济效益最大化。

    1　IT项目管理

    1.1　IT项目管理的特点IT项目管理与其他行业的项目管理相比，有其自身的行业特点：

    *大多产品的不可触摸性。

    *软件产品针对性强

    *项目属智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、能力、责任心、稳定性对IT项目是否成功有决定性的影响。

    1.2　IT项目管理研究的发展现状

    针对IT项目的特点， IT项目管理作为项目管理的一个分支应运而生。管理是影响项目全局的因素，而技术只影响局部。

    IT项目管理在西方各IT企业得到了广泛应用，成为这些公司管理IT项目特别是软件开发项目所普遍采用的形式。中国在加入WTO后，面对蜂拥而至的大型跨国企业，越来越多的面临着激烈竞争的IT企业意识到，应该更有效地配置一个高度专业化而且精益的员工队伍；开始懂得了在项目管理中项目小组更好地协作的重要性；也意识到通过项目管理可以更好地在高级管理层和项目干系人之间共享信息。

    2　IT项目成本管理

    2.1　项目成本管理的重要性

    项目管理培训项目成本管理是指根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。其主要包括项目资源计划，项目费用估计，项目费用安排和项目费用控制。

    如果你在项目的用户需求定义阶段发现一个软件缺陷并纠正了它，对于项目总成本而言，你只需要增加100美元到1000美元；相反，如果等到项目完成之后再纠正相同的软件缺陷，在项目的总成本中你可能需要增加几百万美元。因此对IT项目进行早期成本预算，在实施过程中进行实时成本控制具有重大的意义。

    2.2　项目成本管理的过程

    2.2.1　资源计划过程资源计划过程

    决定完成项目各项活动需要哪些资源（人、设备、材料）以及每种资源的需要量，在决定资源需求时，评价备选方案和使用专家判断显得非常重要，资源计划过程的输出是一个资源需求清单。

    2.2.2　成本估计过程

    成本估计过程估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值，成本估算过程的主要输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划。

    2.2.3　成本预算过程

    成本预算过程把估计总成本分配到各具体工作。包括估计完成项目所需资源成本的近似值，成本估算过程的主要输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划。

    2.2.4　成本控制过程

    成本控制，包括过程控制项目预算的改变、监控成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新预算、纠正行动、完工估算和取得的教训。

    2.3　项目成本控制的重要性

    从项目成本管理的过程描述可知，成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程项目功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内。在市场经济中，项目的成本控制不仅在项目控制中，而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位，企业为了获得更高的经济效益，就必须控制项目的成本。特别是当承包商通过投标竞争取得项目，签订合同，同时确定了合同价格，其项目经济目标（盈利性）就完全通过成本控制来实现。在实际项目中成本控制经常被忽视，或由于控制方法等问题，项目成本经常处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束时才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常已无法弥补。因此成本控制过程要贯穿于项目的整个过程。

    2.4　挣值法在项目成本控制中的应用研究

    2.4.1　挣值法的产生与发展

    成本、进度控制是工程项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。要真正有效地控制成本，必须连续监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。

    1996年美国民用部门开始尝试使用这种方法，首先是由美国全国担保业协会（National Security IndustrialA ssociation——NSIA）进行了惯犯的调查分析，然后私营部门才获准使用被称为“挣值管理系统”（Earned Value Management System——EVMS）这一技术方法。项目控制过程要求项目管理人员能及时发现项目执行与项目计划之间的偏差并马上予以纠正，这需要对项目的执行状况进行有效的和经常性的测量。不然，即使是小的偏差，例如项目稍微超支，因为整个项目有一定的资源限制，几次小的超支的积累，偏差可能发展越大，而余下的可利用资源就越少。如果再出现一些不利因素，就会更加难于控制和协调，导致更大隐患。因此，越是提早发现项目的问题，就越有解决问题的主动权。挣值分析法利用三个基本因素和四个参数能有效的预测项目各个阶段的进度和资源利用情况，分析项目是否按计划进度和预算成本进行，进而对项目采取有效的控制措施。

    2.4.2　基于挣值法的绩效研究与分析

    对于“挣值”这一变量的理解多种多样，其中前美国空军参与“挣值”管理方法研究的Christensen博士对“挣值”的定义较具权威性，他的定义是：“挣值是专门用来有效地度量和比较已完成作业量和计划要完成作业量的一个变量。据此，有许多现代项目管理文献又将”挣值“称为”项目实际完成工作量的预算成本价值（BudgetC osto Wf orkP erformed——BCWP）“。

    这种基于挣值的绩效研究方法涉及三个主要的因素：预计值、实际值和挣值，挣值只是根据实际完成工作所投入的成本和工时来计算的预算值。另外，可以通过结构化方法来避免挣值计算的主观性。结构化就是把工作分解成WBS要素、成本账目、工作包或工作卡片。已完成工作的挣值是建立在完成工作的预算成本上的，再加上对开口工作包（开口工作包就是已经开始但没有结束的工作）和工作卡片的估算，主观因素就被大大降低了，而且随着开口工作包或工作卡片的完成，可以很快地进行修正。

    3　基于挣值法的成本控制应用

    3.1　S曲线分析

    3.2　成本与进度偏差

    3.3　绩效指数分析

    3.4　具体的控制措施

    3.4.1　遵循七条基本原则。

    *用分阶段的生命周期计划严格管理。

    *坚持进行阶段评审。

    *实行严格的产品控制。

    *采用现代程序设计技术。

    *结果应能够清楚地审查。

    *开发小组的人员应该少而精。

    *承认不断改进软件工程实践的必要性。

    3.4.2　对项目组成员进行有效管理控制。

    *保证开发组中全职人员的比例

    *建立良好的文档管理机制

    *加强项目组内技术交流

    *为项目开发提供尽可能好的开发环境

    4　总结与展望

    总结以往项目失败的原因发现，主要是不能及时有效地分析项目实施的进展情况，包括资金的利用情况、进度的进展情况、成本的控制情况等，不能动态实时地对项目进行控制。因此，寻找先进的项目成本控制方法是现代项目管理中的主要瓶颈之一。

    本文仅仅只是对IT项目成本控制进行初步的探索。有些问题还有待深入研究，如IT项目资源计划、工作包的分解、成本估算等理论的介绍太过简单或没有涉及到；缺乏对项目经理在IT项目实施和成本控制中的作用，以及项目经理的素质要求等的探讨。