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论信息系统项目沟通管理论文
来源:信管网  2016年04月21日  【信管网:项目管理师专业网站所有评论

摘要:
2014年我有幸参加了××海事局监管指挥系统的管理工作,担任项目经理一职。该系统是在电子海图平台上整合原有的基础业务数据(船舶、船员、危险货物、行政处罚),显示于DLP 大屏幕拼接投影,并通过视频会议系统与各市局相连,为海上搜救决策提供辅助,项目于14年2 月招标,4 月签订合同,15年5 月试运行,16年5 月通过验收,总投资780 万元。本文结合工作实际经历,简要叙述了项目的基本情况,简要概述对沟通管理的认识,及沟通管理的四个过程和五个原则。详细阐述了项目沟通管理过程中面临的两个问题和三个心得:采用项目干系人坐标格,指定不同的人负责不同层面的沟通,适应不同需要;利用故障报告系统和网站作为信息分发的主要工具,采用灵活的沟通方式取得用户的理解和支持。最后提出存在的沟通问题和改进的措施。
正文:
2014 年,我有幸参加××海事局监管指挥系统的建设,担任项目经理一职。该项目是14年2 月招标,4 月签合同,正式进入建设阶段,合同价是700万。根据合同的约定,15年5 月试运行,16年5 月验收。该项目总共含7 个子系统:电子海图平台、数据交换平台、内外网(网络安全)、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。主要实现在海图上整合原有的基础业务数据(船舶、船员、危险货物、行政处罚),显示于DLP 大屏幕拼接投影上,并通过视频会议与各市局相连。当发生海难时,可在海图上点击遇难船只,获取船舶基本信息;船舶签证、查验等动态信息;船上船员及其所接受过的所有专业培训的信息,并根据要求,以遇难船为中心,划定半径,选择半径范围内有施救能力的船舶,通过VHF 指挥过往船舶进行施救,对海上搜救起到了辅助决策的作用。

众所周知,沟通管理是项目管理的重要组成部分,对于项目来说,要科学地组织、指挥、协调和控制项目地实施过程,就必须进行信息沟通。沟通对项目的影响是潜移默化的,在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用,在失败的项目的痛苦反思中,却最能看出沟通不畅的危害。在IT 行业,沟通的成败决定整个项目的成败,沟通的效率影响整个项目的成本、进度、质量。沟通不畅是IT 项目最大的风险之一。

沟通主要是确定项目干系人的信息交流和沟通需要,确定谁需要什么信息,何时需要信息,以及如何将信息发送给他们。淘通包含4 个过程:沟通计划的编制:用结构化和系统化的方法分析项目干系人及其不同的影响,把项目组作为一个整体,做到内外有别;信息分发:以合适的方式及时地向项目干系人分发信息,对突发事件做出反应,并将所采用的沟通技巧、经验、报告、干系人反馈等内容更新至组织过程资产;项目干系人管理:采用不同地沟通方法,满足干系人的信息需求,解决他们之间的问题,并对所解决的问题记录问题日志;绩效报告;项目干系人通过审查绩效报告,随时掌握最新的动态进展,分析发展趋势,发现问题,采取必要的措施。绩效报告有状态报告、进展报告、项目预测等。这四个过程彼此交互,且与其他管理过程交互。每个过程在项目的各个阶段至少出现一次。

对于项目沟通,必须把握5 大原则:沟通内外有别;非正式沟通有助于关系的融洽;采用对方能够接受的沟通风格;沟通的升级原则:扫除沟通障碍。

在本项目中,我们主要面临两个方面的沟通问题:一是本项目属于政府部门电子政务的项目,必然存在的电子政务的特点,如需求阶段需求不明确,需求变更频繁;实施阶段用户常出差,无法淘通,影响建设进度;验收阶段,如何与甲方项目负责人沟通,避免出现“只用不验”的问题。二是本项目除了我公司之外,还有视频系统和DLP 两家供货商,存在如何协调两家供货商的实施进度,使其服从整个项目的进度、如何协调两家供货商和用户之间的沟通问题。这两个问题是项目管理常见的问题,但也是不容易处理好的问题。采用何种有效的方法和措施,将问题的不良影响降到最低,对我们来说是一种挑战。在沟通管理和控制上,我们采取以下几个措施来解决上述面临的沟通问题。

首先充分了解所有干系人,做好沟通计划的编制。

针对本项目涉及的干系人层面多:三个层级,两家硬件厂商的特点,我们采用不同阶段制定不同的沟
通计划。

我们先成立沟通计划编制小组,由本公司擅长于政府部门打交道的张工、集成部的李工、用户代表及项目组所有成员组成,花了半天的时间,用头脑风暴法,以会议的形式确定各阶段沟通计划。

会上,我们认真听取了用户代表对三个层级不同人员特点的描述,确定不同层级的用户的重要性和支持度,并建立用户坐标格,坐标格的重要程度分为(高、中、低),支持度分为(支持、中间立场、不支持)。建立好用户坐标格之后,列表显示不同层级关注的不同的信息,提交日期,责任人,以及要达到的效果和建议的沟通方式等。

以需求阶段沟通计划为例,侧重于与用户的沟通。利用张工的政府经验,对每个层级的沟通指定专门的人员负责。比如,甲方项目负责人潘工是个严格的技术专家,我们由系统分析师小李负责与他沟通,用技术说话,较易说服他。而对市局这一层面的特点,我们派社会经验丰富,具有较强语言表达能力的小王作为沟通负责人。除了采用需求调研会、面谈、需求调查表的方式之外,我们还在现场派一个常驻工程师,分别在试点海事处、市局和省局各呆一个星期,跟班工作获取用户需求。

事实证明,针对不同层级的特点指派不同的沟通负责人,收效很好。项目在双方和谐的基础上进行,至项目验收完毕,有些负责人已于甲方建立的良好的私人关系。

其次,采用合理的沟通技术,落实信息分发。

在项目建设之初,我们了解到用户的三级网络是专网,且OA 系统已经运行成熟。我们向用户建议:由我们公司负责,在甲方的OA 平台上搭建一个全省“故障报告系统”。突出所有人都能通过此系统及时提需求,提建议,上报故障,并向用户强调可在后续的其他项目和日常维护工作中使用。甲方项目负责人潘工对我们的建议很感兴趣,并派工程师支持。在该系统上我们还开辟了专栏,及时通报项目建设过程各种进展,如状态报告、进展报告、各种协调会的会议纪要等,让所有用户了解我们的建设过程的点点滴滴。虽然这各系统花费了我们一点时间,实施证明,该系统启用后,使所有用户及时了解动态,并理解和支持我们的工作,也使我们及时掌握用户的需求变更,尽快结合软件开发,碱少了因为客户经常出差而耽误需求确认的现象,实现了双赢。

同时我们还在公司的网站上开辟本项目的沟通平台,一来方便驻地工程师与总部的实时联系。对用户提出的需求,由驻地工程师和用户代表讨论,剔除了偏激需求和不属于本项目的需求,再通过该平台反馈给总部,经总部分析后,确定修改意见和修改的时间安排,反馈给驻地工程师。网站的沟通平台还方便两个硬件供应商与我司的沟通,他们将进度安排以及项目过程中的各种问题通过该平台每日与我司沟通。我们对出现的问题及时采取解决措施。如在DLP 安装时,由于现场的电力支持系统未能及时到位,导致无法按进度安排进行安装,而厂家工程师已到场。根据日报,我们及时发现这个问题,并根据进度安排中,该工程师有对客户进行组装和基本设备更换的培训,我们与用户负责人协商,及时调整进度计划,将后期的二天培训计划提前,挽回了可能被耽误的时间。

事实证明,这两个平台的使用,大大提高了沟通的效率和效能,消除了沟通过程信息不对等,信息不及时的障碍。

最后,采用灵活的沟通方法,做好项目干系人的管理。

因为电子政务项目常出现“用而不验”的现象.为了避免这个风险的产生,我们采用灵活的沟通方式,让用户代表对我们有信心,让用户的领导层感到系统已经具备验收条件。比如,在验收前,我们准备了相当充分的材料,并经过用户代表审查通过。因为已有一年的试运行时间,用户已比较放心,但是我们还是向用户正式承诺验收后的维护工作。验收之前,我们的高层频繁走访用户的高层,向高层建议及时验收,申请交通部的科技奖。用户接纳了我们的意见,及时验收,没有出现用而不验的现象。

在项目中,我们也发现了一些不足,如,沟通模板更新不及时,特别是公司的范例和模板,是针对纯软件的模板,没有含盖硬件集成部分,导致在故障报告系统中用户无法填写故障描述。我们及时修正了模板,并存入公司知识库中。该项目已运行近半年,回顾项目的实施过程,我的体会是现在技术发展了,人们对沟通和融洽相处的需求不但没有碱少,反而显得越来越重要,沟通的效率直接影响管理者的效率,沟通是贯穿于项目管理全过程。



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