摘要

创恒公司的主要业务是计算机信息集成和软件开发，该公司的前身是某大型电信企业的信息技术部，于2005年企业改制整体分流。公司主要承揽电信行业的信息系统开发项目和集散控制系统项目。我是公司的副总经理，并兼任项目部经理，负责协助总经理进行各项目管理工作。本文将着重介绍我在负责管理多个项目时对资源的需求识别，资源约束的分析，资源计划的制定，资源分配时的沟通、资源池的建立等方面的具体做法。

正文

2009年初，公司重点跟踪和调研的项目有12个，基本上都是属于电信行业的项目，项目的用户所处的地理位置较分散。如何实现尽可能多的项目目标，使公司的利润最大化，并能保持公司的持续发展，是公司面临的难题。而公司的资源是有限的，每个项目给公司带来的收益也是不同的。我需要站在公司层面，对可选项目进行筛选、评估、计划、执行与控制，处理这些项目之间在人员、资金、时间、资源方面的冲突，优化企业资源配置，提高企业的利润率。多项目管理的特点体现在以全局的观点把握公司的总利润，而不是单个项目的实现。解决资源（人、财、时间）管理问题是多项目管理问题的关键。

为了实现尽可能多的项目目标，使公司的利润最大化，并能保持公司的持续发展，我从五个方面进行多项目的资源管理：识别各个项目的资源需求，分析企业的资源约束，制定多项目的资源计划，资源分配时的沟通、资源池的建立；一、识别各项目的资源需求；项目的资源一般包括人力资源、仪器设备、环境、场地；在每个项目的所需资源的分析上，依据了每个项目的特；我列出了每个项目的资源需求，进行分类，根据每个项；二、分析企业的资源约束；我对整个企业的资源进行了分析，人力资源方面，系统；施工所需的大型设备和专业工具的使用时间和期限也作；

三、制定多项目的的资源计划，资源分配时的沟通、资源池的建立。我作为公司项目管理的主要负责人，在公司运营中主要采用以下方面进行多项目的资源管理工作。

一、识别各项目的资源需求

项目的资源一般包括人力资源、仪器设备、环境、场地、物料等。准确识别每个项目对资源的需求是资源优化配置的基础，这里的资源需求不仅仅在于某个项目对资源种类和数量的需要，它还应包括时间轴，即在每个时点或时段上的资源种类和数量的需要。

在每个项目的所需资源的分析上，依据了每个项目的特点。在项目选择时，是按照财务分析法（净现值法、内部收益率、投资回收期）进行的，个别的项目虽然大，但对公司未来的发展有利，也进入了选择范围，有些项目利润较大，但不符合公司的发展方向，我们就放弃或降低这个项目的资源使用的优先级。我们对每个项目进行优先级排序，目的就是安排好各个项目的所需资源的优先级。

我列出了每个项目的资源需求，进行分类，根据每个项目的进度表列出每个项目的所需资源的时间表和优先级。资源需求不仅仅在于某个项目对资源种类和数量的需要，它还包括每个时点或时段上的资源种类和数量的需要，识别出所有项目资源综合需求的峰值，这些峰值可能成为资源瓶颈，需要重点监控。

二、分析企业的资源约束

我对整个企业的资源进行了分析，人力资源方面，系统分析师和软件工程师水平较高，但量不多，不少人身兼数职，项目经理取得合格证书或信息产业部高级项目经理证书的人不多，但在DCS项目施工方面经验丰富，网络维护和施工设备完备，普通工具套数充足，昂贵的光纤施工和测试设备也只有一台，另外还可以从通信公司租用，但要提前预约。我对每个员工的拟休假的时间以及不能参加项目工作的时间范围进行统计，以便以后制定资源管理计划。

施工所需的大型设备和专业工具的使用时间和期限也作了估计，由于库存费用原因，一些耗材（如单、多模光纤，大对数电缆，接地电缆，线卡，线鼻等）只能边施工边采购，当库存降低到规定限度后，才能采购。如果同时施工多个DCS项目，则需要调整保险库存和周转库存量。

三、制定多项目的资源计划

经过识别资源需求和分析资源约束后，建立了企业的资源库，并制定多项目的资源计划。对项目资源需求的准确识别以及对资源及能力约束的准确掌握是制定资源的基础，资源计划是资源配置的中枢，在符合公司战略的前提下，找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源的优化配置，使多个项目尽可能在各自预定的计划内实施。根据每个项目的进度计划和不同时期对每种资源的需求，形成一个总的项目计划。可以看出每种资源在每个时间段内的负荷情况，避免资源闲置，也避免资源冲突。对不合适的资源分配可以进行调整，实现资源平衡和资源的最佳利用。多项目的资源管理工作应该做好资源管理的重点在监控、分析及协调，有了好的管理方法，再辅之以先进的项目管理工具，能大幅提高多项目管理的工作效率。我在多项目的管理中使用了MSProjectServer2003软件，在资源分解结构的建立、资源工作量统计分析上发挥了作用。

四、加强沟通管理

沟通管理是企业组织的生命线。管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。在多项目的资源管理中更应该注重这项目工作，公司的项目基本按各自计划进行，而整体资源有限，各个项目都有需求，这就造成了“僧多粥少”局面。为了及时了解各项目的进展，对没有按要求做到的项目及时调整，及时终结无效的项目，将资源转移至其他更容易成功的项目中去。月度会议会造成消息滞后，影响对项目的跟踪，所以对每个项目的项目经理要求每周周五下午以电子邮件方式反馈本周工作周报和下周工作计划报告，在报告中要注明本周的实施情况及需要管理层协助解决的资源问题，及时解决项目实施中的资源冲突难题。

五、建立资源池

建立公司资源池，是为了更加有效地利用资源，避免因为各自利益而导致资源不合理分配的现象。那么，当一个公司规模扩大之后，公司掌控的资源越来越多，在资源分配的时候，需要考虑的因素也越来越多，那么就会导致因为考虑不全面而对资源分配不合理的情况。这个时候，就需要对资源分配部门进行分裂，分裂成为一个更小的资源分配部门。怎么知道什么时候或者多大规模的时候应该进行资源分配部门的分裂呢?可以从资源配置效率上进行统计，当资源配置效率逐渐下降之后，就可以进行部门的分裂，每一个分裂之后的部门掌握更小的资源池。同时，分裂之后的资源分配部门之间建立战略合作伙伴关系，以应付特殊情况。在多项目管理中，一个重点就是人力资源在多项目间的管理和分配。首先是要形成资源池，资源没有在项目中的时候必须回到资源池，资源池对所有项目是共享的，这是资源能够在多项目间进行平衡调整和分配的基础。还需要关注资源的使用周期，个人任务粒度到周是比较合适的，即先管理到资源在某周上是否空闲，而不用细化到天。资源池可能是在行政线管理，项目立项后需要资源向资源池提出申请，项目必须有明确的收尾和团队解散时间，项目解散后资源重新回到资源池等待分配。在资源池里面有个重要的提法就是宁愿一定比例的资源在资源池中空闲着，也不愿资源陷死在项目里面释放不出来。

在我负责整体项目管理的期间，公司利润有较大的增长，正在实施的各个项目进展顺利，部分项目完工后，又投入到新项目中。当然其中也存在一些问题。首先，因为有的项目资源需求计划不完善，导致资源不能及时到位，影响了工程的进度按时完成；另外在资源整体协调方面也还有不太完善的地方，还需要在以后的工作中不断地完善和改进。