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项目组织结构案例:某软件公司以产品开发和项目为其主要业务。公司目前发展势头良好,正在建设中的项目有5
来源:信管网 2014年09月24日 【所有评论 分享到微信

4.3 项目组织结构
阅读下面叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某软件公司以产品开发和项目为其主要业务。公司目前发展势头良好,正在建设中的项目有5个左右,已经立项的有10个左右,还有若干项目正处在验收和后期维护阶段。
公司实行的是强矩阵式管理模式,专职的项目经理往往一个人带多个项目,职能部门内部也有担任项目经理工作的人员。但是,瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理在项目实施过程中塌棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职,对项目进度难以控制,而多数项目在进行耐,资源的调配是由各个职能部门经理安排的,职能部门经理对质量进行监督,项目经理耍做进度控制,可是却没有分配资源的权力,从而引发出关于公司内部管理流程和职责定位的问题。
【问题 1】在强矩阵管理的模式下面,项目经理与职能部门经理对公司资源的调用如何协调?
1、强矩阵型组织结构的特点是:它具有很多项目型组织的特征,具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。
1. 在强矩阵组织中,为协调项目经理和职能部门经理的权责,应:
2.1 在公司管理思想和原则上,明确矩阵型组织的特征:
★ 能够以项目为导向
★ 有了客户问题处理中心
★ 协调工作由项目管理队伍承担
★ 能够明确责任
★ 资源来自各职能部门,并且这些资源可在不同项目中共享
★ 专业人员在技术上可相互支持
★ 各专业员工组织上仍归属其职能部门,因此项目结束后,员工"有家可归"
2.2 在公司制度上,明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系:
--资源、人员日常归职能部门经理管理和考核;
--在项目实施期间人员、资源由项目经理全权管理和考核;
2.3 建立一个清晰的项目管理流程,明确项目经理在项目实施期间的权力和责任;定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草,经过相关部门讨论修改,最终由项目管理部门、相关职能部门审批,最后由公司管理层终批生效。例如:
--严格加强项目章程的规范性和严肃性,任命项目经理的必要性
--项目所需资源,由项目经理提出申请,职能经理负责委派人员;
--项目实施期间的考核由项目经理负责,项目结束后,人员回到职能部门,考核
内容也转交给职能经理,最终由职能经理负责全部考核
--项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的决策问题;
2.4 在项目工作安排方面,特别注意管理好各个接口,如项目成员之间或部门之间的工作交接,技术交接、资源交接
2.5 加强项目沟通,适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次,这样能及时发现项目问题,利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段,及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理,如果有必要,甚至抄送给公司管理层。

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