信管网cnitpm634553335***： [回复]
 ◑◑◑
信管网cnitpm698385799***： [回复]
wbs分解中，每一个活动包只能由一个人负责。赵工同时负责采购模块和销售模块的编码。
没有对外包工作做wbs分解◑项目开始前没有充分研究项目的需求。子公司不能以总公司数据为模板。
没有制定项目管理计划。
外包工作应走变更流程，由公司领导签字批准。
没有考虑项目使用人员的情况主观改变系统界面。◑◑
信管网cnitpm716068873***： [回复]
1， 缺乏收集相关关系人的需求
2， 工作编码
◑1， 缺乏干系人需求管理
2， 变更范围没有和相关干系人沟通确认
3， 新系统上线前，没有针对性培训
4， 设计不实用◑项目范围说明书是◑可交付物
进度，成本和质量
信管网cnitpm691362603***： [回复]
◑◑产品范围描述
验收标准
可交付成果
项目的除外责任
制约因素
假设条件◑
信管网cnitpm692864264***： [回复]
wbs分解必须有专人负责，且只有一人。案例中出现一人负责两个任务或者两人负责一个任务的情况。
注意事项 分解4-6层 专人负责必须是一人 符合项目范围 面向可交付成果 全员参与 ◑没有干系人参与定义范围 确认范围的环节◑产品范围 验收标准 可交付成果 除外责任 制约因素 假设条件◑
信管网cnitpm697718114***： [回复]
没有包含项目管理工作
系统测试与验收分配了2个责任人，应该有且仅有一个
wbs是基于项目可交付成果的
wbs是100％代表项目范围
组成部分有且只有一个责任人
控制在4-6层
包含项目管理工作和外包工作
全员参与
可以修改◑数据格式没有参照子公司
需求镀金，而且还没得到客户认可
需求调研不全面，只对总公司进行了需求调研
需求没有经过评审
◑业务需求
可交付成果
项目除外责任
项目验收标准◑范围基准
批准的项目范围说明书
wbs
wbs词典
信管网cnitpm705060736***： [回复]
未包含项目管理工作。
未包含外包工作。
层次分解不够详细。
全面识别可教服务及项目活动。
选择正确的wps结构和编制方法。
分解3~6层。
大型项目可分子项目建立wps。
每一层次工作任务性质相同。
◑收集需求不能仅凭自己判断。需求文件gwbs.应经各方关系人确认。
数据模板格式应经过相关关系人确认。
分析预测功能为重点功能不能外包。
未建立变更管理流程。
范围变更未走流程。◑ 可交付物及项目描述。，里程碑清单。人员信息。详细工作进度。质量标准。涵盖项目范围的所有活动。◑范围基准：需求文件。wps.wps词典。
信管网cnitpm606397769***： [回复]
工期相加不等于上层总工期
工作包应该有唯一负责人
分解层数应控制在4-6层
工作包应涵盖所有交付成果和工作
工作包应有唯一责任人
下层模块只能归属唯一上层模块
最底层工作包完成时间控制在8-80小时
◑没有充分收集需求
定义范围方法单一
缺少范围管理计划
创建wbs不合理
缺少范围确认过程
控制范围不到位 变更控制流程
◑项目范围描述
约束条件
除外责任
可交付成果及工作
验收标准
假设条件◑
信管网cnitpm529825354***： [回复]
小王一个人分解不对，应全员参与。测试验收两个人负责了，应由一个人负责。程序编制30天不够。分解应支持计划和控制，应符合项目范围，全部或主要干系人参与，应包含项目管理工作外包工作，每个工作包由一个人负责◑没有做好范围管理规划，未制订范围管理计划和需求管理计划。需求收集不全面，且未进行确认。未制订项目范围说明书，并签字确认。未制定变更控制流程，未成立ccb。未做好配置管理。未做好沟通管理。◑产品范围描述，可交付成果，验收标准，项目的除外责任，假设条件，制约标准◑
信管网嘻嘻哈哈***： [回复]
1.负责人有且仅有一个
2.要包含外包的工作
3.wbs 需要和相关干系人评审确定
6-8层最好
◑1.需求变更没有标准的变更机制，没有经过变更擅自更改导致系统交付不满意
2wbs没有经过确认，需求范围没有经过高层以及相关干系人确认，没有形成范围基准◑项目名称，交付周期，可验证的交付标准，项目风险，范围确认流程◑范围基准，wbs，需求范围说明书，wbs标识
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