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论信息系统项目的风险管理
【摘要】
2018年7月，我公司中标了青岛xx公司的sms系统（销售管理平台）的建设项目，我作为公司委派的项目经理负责此项目的整体管理工作。该销售管理系统是客户公司业务上云、中台建设的大背景下，以全新技术框架重新构建的新业务系统，旨在打通销售与供应链的业务流程，对内优化供应链交付能力，对外提升客户满意度。系统主要包括组织管理、客户管理、产品管理、销售预测、订单管理、发货管理、b2b业务、退换货管理等8个子功能模块，总建设费用890万，历时11年个月于2019年6月验收上线，因提高了业务效率，获得了用户的一致好评。
本文结合我的实践，从规划风险管理、识别风险、风险定性分析、风险定量分析、规划风险应对、控制风险等方面讨论了信息系统项目风险管理在项目实施过程中的重要性，并针项目实施过程中出现的各种情况，论述了项目管理方法的使用及其应用效果。
【正文】
一、项目整体情况概述
2018年7月，我作为公司委派的项目经理，负责青岛xx公司的sms系统（销售管理平台）的建设项目，该项目总投资890万，其中软件400万，硬件260万，系统集成和实施230万。历时11年个月，于2019年6月通过了关键用户的验收上线。
该系统通过打通销售与供应链的业务流程，最终达到提升交付能力和客户满意度的目的。系统搭建在该公司的私有云上，淘汰原功能分散的各个小信息系统，用微服务的方式重构业务架构，具有良好的可扩展性，能够支撑公司业务分阶段上云的整体战略。项目包括销售组织管理、客户管理、产品管理、销售预测管理、销售订单管理、销售发货管理、大客户b2b对接、退换货管理等8个子模块。
本项目具有业务复杂度高、技术难度高两大核心特点。
业务方面：本项目涉及该公司四类不同的主要产品线，业务模式和工作流程差距巨大；涉及国内销售和海外销售，不同销售渠道业务流程完全不同；涉及国内外三个生产基地，不同基地业务流程不统一；涉及销售、计划、采购、仓储多个业务部门，项目干系人众多，各方利益需要平衡。
技术方面：为打通全业务流程，销售平台要完成和内部原有sap erp、mes、aps、plm、crm等6个业务系统的集成工作；且该销售平台是该公司第一个业务上云的项目，实施过程面临技术风险。
面对复杂的项目情况，为了保障项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，将项目业务关键用户、it实施团队36人，分为客户需求组、软件开发组、硬件组、测试组、业务集成组等多个小组。将工作责任分配到人，并且通过有效的项目管理，特别是出色的风险管理，带领项目团队全体人员经过奋战，取得了良好的绩效，最终赢得了项目的成功。本文将围绕项目的风险管理进行重点讨论。
二、对风险管理的认识和在本项目中的管理实践
1、规划风险管理
规划风险管理就是制定风险管理计划，描述如何在项目中开展风险管理活动的过程。考虑到本项目前述的技术和业务上的难点，在项目初期我们就预估本项目的风险极大，因此在项目启动后不久，就在项目初步范围和《项目管理管理计划》框架计划的基础上，邀请公司项目管理方面的风险专家、客户的关键用户一起召开风险规划会，根据项目目标和初步的项目范围和里程碑要求，制定了《项目风险管理计划》，该计划主要包括：本项目采用的风险管理方法，风险管理人员职责分工、风险管理活动所需的资源和成本预算、本项目的风险概率-影响矩阵、本项目可能遇到的风险类别、本项目采用的风险报告格式等内容。
2、风险识别
风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险及其特征记入《风险登记册》的过程。作为大型的项目，存在风险是必然的，风险并不可怕，重点是要对风险进行充分的识别和预判。
我们的风险识别参考了公司过往类似项目的《风险列表》以及公司过去积累的《信息系统项目风险分解结构模版》，结合本项目的实际，通过对已有文件，包括项目章程、项目管理计划、范围说明书和wbs工作要素等项目文件的分析，邀请销售、采购、计划等关键用户、公司风险专家等一起，采用头脑风暴的方法，将技术实现、业务需求、项目集成、内部沟通、外部环境变化等26个风险计入《风险登记册》。比如，集成风险：项目的子模块多，相互之间的数据集成和一致性存在风险；业务需求风险：因项目涉及的范围广，前期的需求存在较大的变更风险；内部沟通风险，因项目的干系人众多，销售、计划、采购、生产的利益不一致，在内部的利益协调和沟通方面存在风险。技术风险，该系统是客户第一个云端集成的系统，且要支持web、手机等多种登陆方式，实现难度大等。为了提高全体项目成员的风险意识，在本次风险识别中，我发动全体项目成员参与进来，并合理分担项目的风险管理工作，只有全员参与，风险管理才可能做得好。
三、实施定性风险分析
实施定性风险分析就是对已识别的风险评估其发生的概率，及实际发生后对项目目标产生的影响，据此对所识别的所有风险进行排序的过程。
我们按照《风险管理计划》中规划的概率影响矩阵，对识别出的风险进行逐一的评估，计算出风险和概率的乘积，按照高中低对风险进行了排序，并按照风险的类别和项目组成员的工作职责和分工，制定了每个风险的责任人，更新到《风险登记册》中。定性风险分析后，我们认为项目的集成风险、客户需求表达不清晰的风险是项目最主要的风险。
四、实施定量风险分析
实施定量分析就是定量地确定风险对项目目标的影响程度。对于通过定性风险分析得到的处于高风险区域的风险，我们组织了相关风险分析专家对其进行了进一步的分析，主要采用蒙特卡罗模拟技术，通过专家判断和数据模拟，计算出总时间和总成本的概率分布，并据此计算出对项目进度、成本的影响程度，并纳入到成本预算中，最后把定量分析的结果更新到《风险登记册》中。
五、规划风险应对
风险应对是针对识别出来的需要应对的风险，通过制定措施以提高项目成功的机会，降低失败的威胁。我们组织了专门的风险应对讨论会，针对每一个风险，制定了具体的应对方案，并把应对方案都更新到《风险登记册》中。
针对整体的风险，我们严格执行周例会和里程碑评审等重要环节；注重各子模块、功能的阶段验收，避免集中验收；制定了对应的风险应对预算。比如，针对项目集成的风险，我们在各子模块开发中，增加了数据互验的测试，请求公司在项目集成过程中，委派集成专家参与，并在关键路径上预留了15天的工期；针对项目范围和需求不清晰的风险，在项目过程中加强与客户和关键用户的沟通，并制定了清晰的《项目范围变更流程》等。
六、控制风险
控制风险就是跟踪已识别的风险，保证风险计划得到有效执行，评价这些计划的有效性，并在项目开展过程中不断识别新风险的过程。在项目执行过程中，我们主要通过周例会监控和里程碑评审会进行项目风险监控。在周例会上，各小组汇报工作完成的同时，针对存在的问题、后续资源需求和风险预估等进行报告，利用项目状态审查会的形式实施对项目的风险监控。在每个月的项目例会和里程碑评审会上，采用风险审计的方式，对当前风险措施执行的有效性进行评估；采用偏差和趋势分析，评估和预测项目当前和未来风险的情况；最后识别可能会新出现的风险，不断修正《风险登记册》。
本次项目于2019年7月正式完成客户验收，根据上线后收集的客户反馈，项目取得了预期效果，项目收益逐步体现：客户需求的响应时间缩短一周；328个订单消耗了积压库存，减少了供应链31.8万只产品的排产计划；907个订单有预测支撑，避免了不必要的计划评审，大幅减轻供应链压力。项目的收益得到了各业务环节的广泛好评。
项目的成功得益于项目管理过程中有效的项目管理，特别是较为出色的风险管理。在项目早期制定了切实可行的项目风险管理计划，在项目过程中充分发动项目成员、专家、客户对可能的风险进行充分的识别、分析并制定可行的应对措施，将风险监控的工作落实到人，做到风险件件有人盯，措施条条有落实。
项目虽然取得了成功，但也存在需要改进的地方，如：在开始对项目的复杂程度预计不足导致项目个别关键里程碑延期，对项目的需求和范围调研不够充分导致项目中期通过变更控制流程增加了b2b业务模块，延长了项目进度、增加了项目成本。虽然最终都得到了有效的处理和解决，也通过项目流程和沟通，没有对项目的结果和客户满意度产生实质的影响，但都是值得后续借鉴的经验。
前车之鉴，后事之师，我有信心，通过不断的学习信息系统项目管理知识，持续在工作过程中实践历练，我的项目管理能力一定可以不断得到提高！
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