摘要：

2016年5月，我作为项目经理参加了某市扶贫办的精准扶贫信息管理系统的建设。该项目中标价890万，工期9个月。该系统要求可以通过b/s、手机客户端两种接入方式来实现该市和下属19个区县的扶贫数据采集、统计和分析，建立市县乡村四级的扶贫信息网络，实现扶贫全过程大数据管理，为精准扶贫工作提供信息服务和决策支持。2017年2月，系统通过正式验收后顺利上线，到目前运行良好，达到了预期目标，获得扶贫办的高度认可。

本文以该项目为例，结合我的实际工作经验，从规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、控制范围六个过程来阐述我是如何进行范围管理、防止项目范围发生蔓延，确保项目获得成功的。

正文

长期以来，政府一直采用粗放的扶贫工作方式，扶贫数字由基层估算推测后层层上报，扶贫资金漫天撒花，扶贫措施缺乏针对性，扶贫工作成效低下，造成了年年扶贫年年贫的局面。为了确保完成到2020年实现中央下达的所有贫困地区和贫困人口一道迈入全面小康社会的任务，政府扶贫办迫切需要掌握更准确的贫困人口基本情况，动态把握扶贫工作进展情况，然后采取针对性强，作用效果直接的措施，在这个背景下该市政府决定开发精准扶贫信息管理系统。我公司中标该项目，中标价890万，工期九个月，采用项目型组织结构。

该系统使用java语言编程和j2ee技术架构，数据库采用oracle11g，可以实现b/s、手机客户端双接入。该系统包括扶贫政策、帮扶对象、数据统计、帮扶日志、扶贫工程和成果、扶贫监督六个模块，旨在建立一套集扶贫对象信息采集、数据统计、精确帮扶、精确管理、帮扶成效反馈于一体的系统，主要包括五大功能（1）数据采集功能。采集该市和下属的19个区县的大约21万贫困人口的基本资料，为每位贫困户建立电子档案，包括《贫困户基本信息表》和《贫困户需求情况表》。（2）统计功能。实现对已脱贫人数/待脱贫人数、贫困类型统计、贫困户行政区域分布、帮扶效果多角度的统计。（3）分析和决策支持功能，通过大数据分析造成贫困的根本原因，为领导提供决策支持。（4）扶贫政策、信息发布功能。（五）扶贫干部管理功能。对7000名扶贫干部的帮扶过程进行记录和考核。

（范围）

由于政府面临的扶贫工作时间紧，任务重，所以对我们也提出了很高的要求，要求在2017年2月该市市级两会召开前必须上线，向市两会献礼。如果这次不能按时完工，不但会导致政府领导不满意，还会丧失以后继续跟政府合作的机会。而含糊的需求和频繁的范围变更会使进度拖延，成本超支，是导致项目失败最常见的原因。下面以该项目为例，结合我的实际工作经验，从以下六个过程来阐述我是如何对范围进行全方位管理的。

规划范围管理。

这次中标的主要原因还是因为金额较低和完全承诺了苛刻的工期要求。虽然时间紧，任务重，但是磨刀不误砍柴工，越是工期紧张，资源匮乏，就越需要制定一个好计划，科学合理的安排项目各项工作。

此系统跟我们单位开发的民政信息系统有较高的相似性，于是我们果断采用拿来主义，利用组织过程资产中的计划模板，结合项目章程，项目管理计划，制定了初步计划，然后组织各方讨论，根据各方建议修正后形成了本项目的范围管理计划和需求管理计划。

收集需求。

即确定、记录和管理干系人的需要的过程。在这个过程我要求项目组成员必须洞悉客户最高层的业务需求，搞明白为什么做这个项目；要引导客户认真对待，不能想到哪儿算哪儿。

我们首先列出了一份主要干系人清单，主要包括该市主管扶贫的副市长、扶贫办主任、扶贫办信息科科长、一般扶贫干部、贫困对象。然后兵分两路，一路去拜访有签字权的分管扶贫工作的各级领导，着重调查他们对系统的需求；一路去通过调查问卷的方式去调查一般扶贫干部、扶贫对象。最后将收集到的需求进行分析，分类、归纳形成了初步的软件规格说明书，并开发出了一个简单的系统原型进行演示，根据他们的意见修改完善，形成了最终的需求规格说明书，然后组织各方进行评审签字。

定义范围

即明确边界，制定项目和产品详细描述的过程。

收集完需求后，我们便进行了产品分析，制定了范围说明书。主要包括以下几方面内容（1）精准扶贫信息系统的范围，主要包括扶贫对象的数据采集、统计、分析和信息发布、扶贫干部管理五个功能（2）可交付物为应用程序、源代码以及各类项目文档。（3）验收标准能实现扶贫全过程的信息化管理。（4）制约因素工期，两会前必须完工投入使用。（5）项目的除外责任及假设条件。

创建工作分解结构

工作分解结构是项目管理工作的基础，是以可交付成果为导向的工作层级分解，是成本和进度估算的基础。

我动员项目组全体人员积极参与，将本项目的六个模块和项目管理工作逐层分解，采用列表式结构，严格遵守创建wbs的八个基本原则，确定责任人，防止团队中有人滥竽充数甚至镀金行为，编制wbs词典，得到了范围基准。

确认范围。

就是不断地与客户进行范围确认，与客户验收每一项可交付成果。每一项可交付成果完成后，我要求项目组内部先进行测试和检验，然后再组织各方进行验收。

电子政务类项目的典型特点就是客户方强势，双方地位不对等，不能完全按照合同办事；政府内部关系复杂，工作流程繁琐，一点小事都需要层层领导签字。一说指导项目，各级领导讲起来头头是道，常把别以为我不懂挂嘴边，一说签字，就说看不明白，不能签字出了错负责不起。在这个过程，我告诉项目组成员，要坚持真诚比技巧更重要的原则去跟政府方面的领导去沟通，耐心讲解，打好感情牌，千万不能油腔滑调，要用最朴素的真诚打消他们的顾虑，来配合我们完成各个阶段的验收。

控制范围。

导致范围变更的原因主要是外部环境的变化，比如政策的变化，计划的纰漏，新技术方案的出现，组织的变化，客户要求的变化等等。如果不对范围变更加以控制，任由变更盲目发生，必将导致范围蔓延，危及项目成败。特别是作为电子政务类项目，面对一个强势的甲方，常常因为领导一句话就要变更，更有必要建立制度来减少随意变更的发生。为此，我牵头制定了《项目变更管理办法》，明确变更的控制流程，并成立了由主管扶贫工作副市长、扶贫办主任、我和公司副总经理组成的变更控制委员会，同时建立了配置管理系统。

   规范的变更管理和配置管理对控制本项目的范围蔓延起到了良好的效果。在系统即将交付时，扶贫办领导提出希望能派两名项目组成员来提供大约两周的培训服务，而合同和范围说明书中并不包括此项内容，我们对变更可能造成的影响进行了分析：培训工作比较简单，派遣两名实习生即可胜任；变更不会对已经完成的工作产生影响，只需再编写一份培训材料、制作培训用的ppt即可。另外，由于培训和公司不在同一座城市，会产生大约2万元的差旅费，2名实习生的两周的人工成本大约为8000元。而增加此项培训服务有助于我们树立良好口碑，取得再次跟政府合作的机会，带来的长远利益远远大于增加的成本。于是我向变更控制委员会提交了变更建议，得到批准后组织实施。政府领导对此十分满意，不但在后边的项目验收环节十分配合，签字十分痛快还主动为两名培训人员解决了食宿问题，为公司节省了一笔差旅费。

由于项目组完善的范围管理工作，项目范围始终处于可控状态，该系统自2017年2月通过验收后正式上线，到目前运行良好，利用大数据实现了扶贫工作的精准管理，得到用户单位的好评。我也认识到自己的不足之处：对导致需求变化因素认识不全面，对需求变化可能带来的影响预估不足。近年来政府机构改革力度越来越大，政府职能也在不断调整变化，这给项目带来很大的变数，很可能一个部门的调整，整个项目就要从头干，甚至被取消。项目管理是变理想为现实、化抽象为具体的一门科学和艺术，这些宝贵的这些经验教训，将指导我在以后的工作中加以改进。