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【信管访谈】预进前5学员董丽(53/64/57):一份信念、五分态度、七分坚持,最终高分通过高项!

信管网    2015-07-08   
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【前言】
  2015年上半年成绩发布了,距离2015年下半年信息系统项目管理师考试也只有4个月了,已经可以开始复习了,这个时候你是不是感觉不知道要看哪些资料?知识点太多也不知道如何复习,是不是很彷徨,复习没有计划,效率太低?……这一系列的问题是不是在困扰着你?!
  鉴于此,信管网为了帮助2015年下半年备考信息系统项目管理师的学员调整好心态,提高备考学习效率。特邀请信管网2015年上半年信息系统项目管理师预计进全国前5名优秀学员——董丽(信管用户名:lvdou0523)同学做客信管网,分享成功经验,就2015年考生在备考阶段所关心的考试问题进行全方位解答指导,交流备考经验、学习技巧,分享成功秘诀,指引您少走弯路,助您梦想成真!(此访谈活动对所有注册学员免费开放)
【访谈时间】2015年7月9日—2015年7月20日
【交流地点】
信管网论坛嘉宾访谈频道(本贴,跟帖提问),想跟嘉宾交流的考生需登陆论坛跟帖提问(没有账号学员,可以点此免费注册信管网,登录论坛跟嘉宾一起探讨、交流)。 
嘉宾介绍:信管网2015年上半年信管网信息系统项目管理师优秀学员,预计进信息系统项目管理师全国前5名---董丽,综合知识:53,案例分析:64,论文:57,总分174分(该成绩预计可进全国前5名,2014上半年全国前5名分数为168分)。

2015信息系统项目管理师前50名

【信息系统项目管理师备考心得】

一、粗看、细读、标重点

书一定要看,怎么看是关键,粗看、细读一本官方教材(蓝皮)+一本辅导资料(电子版),圈圈画画标重点。先说粗看,我花了1个月把整个官方教材从头到尾粗略翻了一遍,说实话,看教材的感觉是看了后面忘了前面,有时候直接把自己看睡着了,但一定要强迫自己至少看一遍,一遍过后,至少在自己的脑子里有了一个大框架,不知所云不要紧,不知其意不要紧。最后是细读,每2天一章辅导资料,反复看、反复读,做题时我总会发现,书上可能那个点就一笔带过,答案为什么选这个还是摸不着头脑,不管是正确的题还是错误的题,我都会对着官方教材和辅导资料,找到这个知识点,并在这个知识点旁边标注,如2013上42、2014下24等,第一次标注的颜色统一用绿色,第二次标注的颜色统一用黄色,第三次、第四次,如此持续一段时间后,高频考点逐渐清晰明朗,甚至有时候都可以对照着找到教材上的原话,我都会折个角方便之后翻阅。

二、多做、多想,勤总结

题一定要做,还要多做但不是盲做、瞎做,上午过不过就是拼题量、靠题感,我基本就只是做信管网的每日一练和09年至14年的真题,至于好多同学都喜欢做些什么pmp题、甚至没有答案的题,我个人觉得没有必要,你能把做的每个题的考点弄明白了就行了,题不在乎多在于精。

当然题不仅做,还要多想,不是说做对了这个题拿了分就完事儿了,我们要多想想这个题考的是什么知识点,做完第一遍真题其实我们都会发现好多题似曾相识,可是却考得有点不一样,个人感觉题总是在变,可考的知识点是不会变的,万变不离其中,比如大项目,个人觉得考得最多就是间接管理和过程计划这两个知识点。大量的题海训练后,慢慢就有个感觉,能抓着题眼,能知道大致想考哪个知识点,这样一来,选正确答案就不难了。对于自己不擅长的,可以选择放弃,比如我这个技术盲,对网络、安全确实吃力,对于这样的题,我最终放弃了,比如算子网掩码,哎,的确不会,不要把过多精力花费在自己本不擅长的地方,记得今年上半年那个开闸放水的,本小姐从小都不会这种题,考试现场果断放弃了。

多做多想后,还要学会总结归类,比如运筹学计算题不外乎工序问题、最大最小值等,方法不外乎付格尔、穷举法等等;案例题看到技术自然就能想到角色定位不好,不精通项目管理知识;看到抱怨就能想到沟通做的不好,团队建设不好,计划做的不好等等;计算题无外乎就是关键路劲和挣值分析,公式不要死记,要活学活用,pv、ev一定要弄懂等等,计算题就做真题练习,每个类型的弄懂就可以了。

三、不套、不背,活转化

很多人都怕论文,特别是理科男,今年感觉也好多人挂在论文上,说实话,我是做行政客服的,日常未完全管过项目,可以说项目经验非常匮乏,最开始我写论文,先是看了一些范文,自己东拼西凑捡别个的,可得到的论文自己都惨不忍睹,感觉太空洞太虚。后来我换了种思路,我个人感觉,论文就要体现出自己对这个过程的理解,因此,必须记住9大领域每个过程的输入输出、工具,但记住的只是理论知识,要写出一篇合格论文,要把这些理论知识转换成自己的理解,要结合自己的工作实际,论文写出来的感觉要让阅卷老师觉得“这考生确实有经验,是做过项目的”,这样一来我觉得论文再坏也坏不到哪去。

摘要,参考优秀范文,提前准备框架。

项目,选一个自己熟悉的领域,最近一年的项目,我之前带过一段时间的呼叫中心,参与过itss资质申报,于是我的论文就选的这个方向,结合itss流程开发的系统。

论点,也就是每个管理过程组的过程,可以全写,也可以结合题目选重点融合写,每个过程就要体现输入、输出和工具了。

结尾,问题陈述,其实在做案例分析中的很多现象就是所谓项目中的问题,可以借鉴变成属于自己的。

总之,论文不要强行照搬照套,灵活融合自己在实际工作中的所见所闻,虚中有实,实中有虚,比如我在考试中,就把之前修改某项目的应急事故报告中的内容转换成问题陈述了。

很高兴能在信管网和各位同学进行交流,希望我的回答能为你提供帮助。(我将抽出时间解答各位提问,谢谢大家!)

有很多考试朋友都在问我案例怎么准备啊,论文怎么准备啊,那个输入输出工具那么多怎么记得下来啊,好多人貌似都栽在了论文上,好多人都觉得怎么都是抄的范文,别个过了我就那么倒霉没有过咧,其实我的感受是论文说难也不难,关键要真实,要完全体现自己对知识点的理解,结合工作实际,我就以2015年上半年“质量管理”的论文谈谈我当时自己的构思啊!

背景:提前准备好的框架,基本分两段,第一段简要叙述哪年哪月,你作为项目经理参与了什么项目,这个项目建设的目的是什么,要达到什么目标;第二段,先提出论点,“本文以xxxx项目为例,论述xxxx”,再提出说工具,分论点,工具就是检查表、测试等等,工具就选自己熟悉的,这个自己定选什么工具,分论点就是过程组的构成,比如编制质量管理计划、实施质量保证、实施质量控制;最后一句基本就是阐述自己还遇到了问题及提出改进措施之类的。

正文第一段:项目背景 技术架构 基本功能,最后点题照应论点,开始分段陈述。

论点1:制质量管理计划。一般公司都有属于自己的质量体系,比如iso9000、iso20000、cmmi等,就可以说参考现有公司质量管理体系文件裁剪初步的质量管理计划,就算公司没有,你也说借鉴其他公司的质量管理体系文件进行裁剪嘛。初步计划出来后,不能直接用啊,质量四字箴言之一“适合使用”因此肯定要组织评审嘛(这就是专家判断,对应工具),评审征求意见后开始发布执行,为了让大家都认可,那就形成会议纪要大家签字(强调每个人的质量职责分工,又对应工具),这样一来论点1陈述完毕。-----这一点在做案例分析的时候经常见,比如某人直接照搬了某公司质量体系,自行裁剪后直接投入使用了,执行一段时间就发觉有问题了,大家觉得麻烦开始抱怨,我觉得如果论文能写出来,那解答这样的案例也不会有问题了。

论点2:实施质量保证。质量四字箴言之二“预防为主”,记住质量保证是针对过程的--上午综合总爱考,这段主要就说为了保证质量你采取了哪些预防措施,比如配置有经验的质量管理人员、配置管理人员、技术小组长等等,制定编码规则,建立版本库,建立需求跟踪矩阵,形成项目组汇报机制,填写日志、周报等等一系列,你还可以说技术要求比较高,安排培训,做ab角色岗,或者持岗上证等等,这部分就跟实际联系起来,分条陈述。----案例里面有很多可借鉴。

论点3:实施质量控制。记住质量控制是针对结果的--上午综合总爱考,这段你可以举例说通过检查、评审、测试等手段做的一些事儿,并发现些问题,怎么处理的等等,比如压力测试啊,走查啊,互查啊等等,结合项目实际,分别谈2个点就够了。----案例里面有很多可借鉴。

结尾:遵循pdca,这部分就写实际的问题,比如说组织内部架构调整,导致之前确认的需求进行不下去了,后面通过签备忘录、评审会等减少这种情况发生;再比如快到交付了,发现低估了接口的工作量,自己开发太费时费力,选择了外包;再比如突发状况,停电等造成数据中断恢复不及时,或巡检不及时,数据日志满了,通过ups或扩存等解决了问题等等。尽量融合自己经历过的,写出来比较有说服力,当然最后一句话就是表示决心“以后多学习xxxxx,做得更好”之类的。

其实,如此一来,整个质量管理串起来了,经常考的输入输出工具也就自然记得了,案例问到类似问题也能解答了,希望对各位有帮助。当然,如果实在考的很偏的输入输入和工具,那得不到分也不要紧,你要想,你不知道,别个也不一定知道,对吧,祝大家好运!

董丽(绿豆)资料分享地址(693.3M):http://pan.baidu.com/s/1hqelcms,提取码:5nhs

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发表于2020-01-16
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发表于2019-12-18
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发表于2019-11-06
  • 2016年5月,我作为项目经理参加了某市扶贫办的精准扶贫信息管理系统的建设。该项目中标价890万,工期9个月。该系统要求可以通过b/s、手机客户端两种接入方式来实现该市和下属19个区县的扶贫数据采集、统计和分析,建立市县乡村四级的扶贫信息网络,实现扶贫全过程大数据管理,为精准扶贫工作提供信息服务和决策支持。2017年2月,系统通过正式验收后顺利上线,到目前运行良好,达到了预期目标,获得扶贫办的高度认可。

    本文以该项目为例,结合我的实际工作经验,从规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、控制范围六个过程来阐述我是如何进行范围管理、防止项目范围发生蔓延,确保项目获得成功的。

    正文

    长期以来,政府一直采用粗放的扶贫工作方式,扶贫数字由基层估算推测后层层上报,扶贫资金漫天撒花,扶贫措施缺乏针对性,扶贫工作成效低下,造成了年年扶贫年年贫的局面。为了确保完成到2020年实现中央下达的所有贫困地区和贫困人口一道迈入全面小康社会的任务,政府扶贫办迫切需要掌握更准确的贫困人口基本情况,动态把握扶贫工作进展情况,然后采取针对性强,作用效果直接的措施,在这个背景下该市政府决定开发精准扶贫信息管理系统。我公司中标该项目,中标价890万,工期九个月,采用项目型组织结构。

    该系统使用java语言编程和j2ee技术架构,数据库采用oracle11g,可以实现b/s、手机客户端双接入。该系统包括扶贫政策、帮扶对象、数据统计、帮扶日志、扶贫工程和成果、扶贫监督六个模块,旨在建立一套集扶贫对象信息采集、数据统计、精确帮扶、精确管理、帮扶成效反馈于一体的系统,主要包括五大功能(1)数据采集功能。采集该市和下属的19个区县的大约21万贫困人口的基本资料,为每位贫困户建立电子档案,包括《贫困户基本信息表》和《贫困户需求情况表》。(2)统计功能。实现对已脱贫人数/待脱贫人数、贫困类型统计、贫困户行政区域分布、帮扶效果多角度的统计。(3)分析和决策支持功能,通过大数据分析造成贫困的根本原因,为领导提供决策支持。(4)扶贫政策、信息发布功能。(五)扶贫干部管理功能。对7000名扶贫干部的帮扶过程进行记录和考核。

     

     

     

     

     

    (范围)

     

     

    由于政府面临的扶贫工作时间紧,任务重,所以对我们也提出了很高的要求,要求在2017年2月该市市级两会召开前必须上线,向市两会献礼。如果这次不能按时完工,不但会导致政府领导不满意,还会丧失以后继续跟政府合作的机会。而含糊的需求和频繁的范围变更会使进度拖延,成本超支,是导致项目失败最常见的原因。下面以该项目为例,结合我的实际工作经验,从以下六个过程来阐述我是如何对范围进行全方位管理的。

    规划范围管理。

    这次中标的主要原因还是因为金额较低和完全承诺了苛刻的工期要求。虽然时间紧,任务重,但是磨刀不误砍柴工,越是工期紧张,资源匮乏,就越需要制定一个好计划,科学合理的安排项目各项工作。

    此系统跟我们单位开发的民政信息系统有较高的相似性,于是我们果断采用拿来主义,利用组织过程资产中的计划模板,结合项目章程,项目管理计划,制定了初步计划,然后组织各方讨论,根据各方建议修正后形成了本项目的范围管理计划和需求管理计划。

    收集需求。

    即确定、记录和管理干系人的需要的过程。在这个过程我要求项目组成员必须洞悉客户最高层的业务需求,搞明白为什么做这个项目;要引导客户认真对待,不能想到哪儿算哪儿。

    我们首先列出了一份主要干系人清单,主要包括该市主管扶贫的副市长、扶贫办主任、扶贫办信息科科长、一般扶贫干部、贫困对象。然后兵分两路,一路去拜访有签字权的分管扶贫工作的各级领导,着重调查他们对系统的需求;一路去通过调查问卷的方式去调查一般扶贫干部、扶贫对象。最后将收集到的需求进行分析,分类、归纳形成了初步的软件规格说明书,并开发出了一个简单的系统原型进行演示,根据他们的意见修改完善,形成了最终的需求规格说明书,然后组织各方进行评审签字。

    定义范围

    即明确边界,制定项目和产品详细描述的过程。

    收集完需求后,我们便进行了产品分析,制定了范围说明书。主要包括以下几方面内容(1)精准扶贫信息系统的范围,主要包括扶贫对象的数据采集、统计、分析和信息发布、扶贫干部管理五个功能(2)可交付物为应用程序、源代码以及各类项目文档。(3)验收标准能实现扶贫全过程的信息化管理。(4)制约因素工期,两会前必须完工投入使用。(5)项目的除外责任及假设条件。

    创建工作分解结构

    工作分解结构是项目管理工作的基础,是以可交付成果为导向的工作层级分解,是成本和进度估算的基础。

    我动员项目组全体人员积极参与,将本项目的六个模块和项目管理工作逐层分解,采用列表式结构,严格遵守创建wbs的八个基本原则,确定责任人,防止团队中有人滥竽充数甚至镀金行为,编制wbs词典,得到了范围基准。

    确认范围。

    就是不断地与客户进行范围确认,与客户验收每一项可交付成果。每一项可交付成果完成后,我要求项目组内部先进行测试和检验,然后再组织各方进行验收。

    电子政务类项目的典型特点就是客户方强势,双方地位不对等,不能完全按照合同办事;政府内部关系复杂,工作流程繁琐,一点小事都需要层层领导签字。一说指导项目,各级领导讲起来头头是道,常把别以为我不懂挂嘴边,一说签字,就说看不明白,不能签字出了错负责不起。在这个过程,我告诉项目组成员,要坚持真诚比技巧更重要的原则去跟政府方面的领导去沟通,耐心讲解,打好感情牌,千万不能油腔滑调,要用最朴素的真诚打消他们的顾虑,来配合我们完成各个阶段的验收。

    控制范围。

    导致范围变更的原因主要是外部环境的变化,比如政策的变化,计划的纰漏,新技术方案的出现,组织的变化,客户要求的变化等等。如果不对范围变更加以控制,任由变更盲目发生,必将导致范围蔓延,危及项目成败。特别是作为电子政务类项目,面对一个强势的甲方,常常因为领导一句话就要变更,更有必要建立制度来减少随意变更的发生。为此,我牵头制定了《项目变更管理办法》,明确变更的控制流程,并成立了由主管扶贫工作副市长、扶贫办主任、我和公司副总经理组成的变更控制委员会,同时建立了配置管理系统。

       规范的变更管理和配置管理对控制本项目的范围蔓延起到了良好的效果。在系统即将交付时,扶贫办领导提出希望能派两名项目组成员来提供大约两周的培训服务,而合同和范围说明书中并不包括此项内容,我们对变更可能造成的影响进行了分析:培训工作比较简单,派遣两名实习生即可胜任;变更不会对已经完成的工作产生影响,只需再编写一份培训材料、制作培训用的ppt即可。另外,由于培训和公司不在同一座城市,会产生大约2万元的差旅费,2名实习生的两周的人工成本大约为8000元。而增加此项培训服务有助于我们树立良好口碑,取得再次跟政府合作的机会,带来的长远利益远远大于增加的成本。于是我向变更控制委员会提交了变更建议,得到批准后组织实施。政府领导对此十分满意,不但在后边的项目验收环节十分配合,签字十分痛快还主动为两名培训人员解决了食宿问题,为公司节省了一笔差旅费。

    由于项目组完善的范围管理工作,项目范围始终处于可控状态,该系统自2017年2月通过验收后正式上线,到目前运行良好,利用大数据实现了扶贫工作的精准管理,得到用户单位的好评。我也认识到自己的不足之处:对导致需求变化因素认识不全面,对需求变化可能带来的影响预估不足。近年来政府机构改革力度越来越大,政府职能也在不断调整变化,这给项目带来很大的变数,很可能一个部门的调整,整个项目就要从头干,甚至被取消。项目管理是变理想为现实、化抽象为具体的一门科学和艺术,这些宝贵的这些经验教训,将指导我在以后的工作中加以改进。

     

发表于2019-11-06
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  • lvdou0523的原帖: 2015/7/8 17:05:22
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