各位朋友们好，我总共考过两次项管，一次是去年下半年，一次是今年上半年的，两次前两门都过了。去年论文没有过38分，今年努力了下论文47分顺利通过了考试。以下是我关于我论文迅速提高的经验，和大家分享下，祝大家顺利通过下半年考试！我这篇文章最后会有我之前准备的沟通管理的论文，以及我根据回忆整理的当时考场写的论文，供大家参考。希望大家在看完我写的心得之后再看，这样对大家更有帮助。
对论文有恐惧的朋友们，请看以下这段话：
论文到底是什么？
论文其实就是一个小型的项目！
大家对比以下项目和论文，项目具有哪些特性呢？一次性、独特性、渐进明细性，是项目的三大特性。
那么论文到底是否具有这三大特性，我们来看一下：
论文需要在考场上两小时完成，论文完成了我们的项管考试就结束了，当然具有一次性。
每个人的论文肯定都是独特的，如果完全一样那是抄袭或者雷同卷，所以论文肯定有独特性。
今年上半年我在考场上一个半小时完成了论文，然后我对论文作了适当的更改和完善，目的是为了更容易通过考试，所以论文也具有渐进明细性。
所以论文和项目的共性有很多，对比论文的定义，其实论文可以说就是一个小型项目。如果我们把论文这个项目做得好，就能获得报酬——信息系统项目管理师的证书（俗称小红本）；如果论文这个项目没有做好，那么我们就没法通过考试，也就是没通过项目验收，我们还得返工，下半年从头再来。
然后是我第一次没有论文通过的教训和第二次通过的经验。
2012年下午论文没过的教训
1 准备不足——工欲善其事必先利其器。去年下半年因为我忙着事业单位的考试，没有太多心思花在项管考试上。考试前我准备了进度管理、范围管理和成本管理的论文，当时很多朋友都和我说，范围、进度是热门，结果都没有中。去年下半年的论文题确实出乎很多人的意料，恕我说句话，很有点“让你猜不到”的意味。现在感觉题目是越来越让人难以猜到，去年上半年出了风险管理，很多人都觉得今年不会再出了，结果又考了。沟通管理有的人准备了，今年的题目还贴了大项目的标签，这就需要我们做好充分的准备，以不变应万变。我虽然有过几年招投标和项目管理的经验，但写文章也不是能信手拈来的，我准备的本来就不充分，有想过将我写的那三篇合成一篇来写，但当时人很慌张，后来还是觉得没底就放弃了。所以考试的时候，一定要做好论文的准备，个人是建议6篇论文比较合适（上次考过的就不要写了），太多了也复习不过来，呵呵。
2 逻辑不清晰，框架没搭好——横看成岭侧成峰，远近高低各不同。去年下半年的考试，我写的是信息安全，当时是认为这个写的人少，相对好过一些，而且我对信息安全的知识了解的挺多，书本上也强调了很多比如S2-MIS，PKI等安全知识。但这篇是临时构思的，所以框架就要临时搭建。我当时采用的是人、机、料、法、环五个领域的框架来写。每个领域作为一个子标题。写的时候我就发现一个很大的问题——对于信息安全而言，这5个领域其实是不可分割的，写机的时候肯定会提到人，写法的时候也会提到人，所以我当时的文章看起来是很有条理，其实都杂糅到一块了，最后有的领域写的多，有的领域着墨少。个人认为写文章一定要有个好的框架，要么按照子过程来写，要么按照PDCA来写。
3其他细节——细节决定成败。这次考试我用的0.5mm的水笔，写在考场的纸上总会有点散开，所以我就写得轻些防止笔墨散开，这样速度就下来了些（所以今年上半年我换成了0.3mm的水笔）。我字写不好，这次考试写的是楷书，一笔一划也写的慢，最后时间不够写到后面是龙飞凤舞，反而得不偿失，字数也没有严格控制好，写的偏多了，3300字。
去年下半年我最后论文分数是38分，难过了好几天。
2013年上半年论文通过的经验
1 做好充分的准备——宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。我这边想说一下，论文真的是要有准备的，我也知道确实有少部分人看了多少天书就通过了，但真的是少部分。项管国家的通过率在10%左右。论文有人运气好没准备也能过（每个考试都这样，总有人有运气通过考试，但运气我们可遇而不可求）。吸取了去年的教训后，我这回为了应对论文，做了充分的准备。在去年准备的论文的基础上，我增加写了沟通管理、整体管理和质量管理的论文，并对原来写的进度管理、范围管理和成本管理的论文做了较大的修改。修改的地方包括以下几个要点
2 灵活应变——九霄龙吟惊天变,风云际会浅水游。这回的考试题目，严格来说是在情理之中，又有些在意料之外。沟通管理的论文我确实准备了，但是再次出了大项目的要求确实让我有些意外。大项目，个人认为一般需要1000W以上，工期2年以上，我虽从事项目管理多年，但确实很少接触此类的大项目。而且题目后面还提了5个小要求，比如强调干系人分析和大项目的特点，以及自己应对措施。有了去年的教训，我看到题目的时候并没有慌张，打算还是按照子过程来写，但是写的时候确实要和之前准备的有了变化。更突出那5个要求：
摘要部分：我在开篇摘要的时候，按照事先准备的文章那样，如实描述真实的项目，没有刻意去拔高。我写到我的项目是670W，工期10个月，但是我在摘要里明确写到，我这个项目，具有大项目干系人众多，管理结构复杂等特点，这样项目显得更真实，因为如果航班信息显示系统花了太长的时间，两年才建好，这个机场还还怎么运作啊，呵呵。摘要为后续的论述打下来基础。
正文部分：项目的背景方面，我也是按照准备的来，没有太大改动，重点还是突出了大项目的特点，比如干系人众多，涉及机场值机、安检、信息中心、行李分拣、客服、货运等部门。
第一个子过程，制定项目沟通管理计划。这部分我做了较大的改动，分为了三个小点来写，我按照子题目的要求，重点写了两部分，一部分是PDCA，这个是大项目基本的特点。还有一部分是干系人分析，这个是子题目特意强调的。
第二个子过程，及时全面的信息分发，我并没有太大改动，之前提到的“报喜不报忧”这里还是很好用，写在这里非常合适而且有新意。
第三个子过程，制定项目的绩效报告，改动也不是特别大。
第四个子过程，做了一定的修改，更加突出我在干系人管理里头做了什么样的工作，增加了对于变更控制的例子，让文章显得更加生动。
结尾部分，还是突出了大项目的特点，其他没有太大改动。
通过灵活的应变，原先普通项目的沟通管理就变为了符合本次题目的大项目的沟通管理，具体可以看我结尾的范文。
3 其他细节——还是细节决定成败。这次考试，我案例提早了25分钟交卷，出来后就马上看论文，这样心里底气更足一些，当然我当时不知道会考沟通管理，我看的是范围+进度+沟通管理，也算没白提早交卷，呵呵。字我这回有去练，写的是行楷，写得更快些。
这次的论文纸是双面的，和往年都不一样，这点大家要多留意些，千万别写倒了，呵呵。
最后字数我控制在2700字，写完时间还有20多分钟剩余，就检查了下有没有信息遗漏，需要更改的地方，最后铃响交卷。
今年论文卡的严，最后分数还不错，47分，总算顺利通过考试。
范文
附上本人原先为了考试而准备的沟通管理的论文。
航班信息显示系统之沟通管理
[摘要]
2011年9月，我作为项目经理参与了XX市机场航班信息显示系统项目。航班信息显示系统（以下简称航显系统）作为旅客获取航班信息的主要渠道之一，在机场有着举足轻重的作用，具有严格的安全、时实高效和可靠性等要求。该项目是该机场新航站楼建设投运工作的重头戏之一，注资670万元，工期10个月，重点实现以下目标：1接收并过滤ADB（机场集成信息数据库）的航班信息，发送至终端LED或TFT-LCD上显示。2提供OPS控制终端给部分关键用户。通过OPS可以对航班数据进行手动修改，满足航班显示需求。本文结合作者项目实践，以此项目为例讨论项目的沟通管理。我根据沟通管理理论，结合项目实际，通过编制详细的沟通管理计划；及时全面的信息分发；制定项目的绩效报告；做好项目干系人管理等工作对项目进行沟通管理，保障项目顺利进行。系统在新航站楼投运前如期上线，投运后运行状况良好，获得一致好评。
[正文]
2011年9月，我作为项目经理参与了某市机场航显系统项目管理。该系统的主要功能是：接收ADB发送的航班信息，通过高速的计算机网络和各种先进的信息显示设备，LED屏、TFT-LCD显示设备等，向过往旅客和机场工作人员及时、准确地发布动态航班信息。航班信息包括：当日航班计划、航班动态、资源分配信息（柜台分配信息、登机口信息、机位信息、行李提取信息）等。操作系统为REDHAT5.4,数据库为ORACLE 10G，中间件为IBM MQ,开发语言为JAVA。提供专用的数据访问引擎RDB，以实现高效快速的标准SQL操作界面。采用1台国际上先进的高配置全冗余小型机（Stratus）做为系统数据库服务器,共享IIS提供的SAN存储，形成集群。数据库服务器有包括ADB LINK 在内的52个接口。ADB LINK——对从ADB获取的航班数据进行处理，将数据存储到数据库中，供其他接口调用。3台国际上先进的PC服务器（HP DL380）做应用服务器，实现负载均衡，实现航班数据到航显屏上的显示。服务器设备采用全冗余设计，当其中某个服务器的硬件发生故障时，可以通过硬件容错处理，从而保障系统不间断运行。
沟通管理是项目管理中一个重要部分，一个项目失败的原因80%~90%是因为甲乙双方在沟通上出了问题。在长期的项目管理实践中，我意识到沟通也是需要成本的。本项目我使用了微软Project 2010作为辅助工具，通过编制详细的沟通管理计划；及时全面的信息分发；制定项目的绩效报告；做好项目干系人管理等工作对项目进行沟通管理，保障项目工作有条不紊地进行。
一、编制详细的沟通管理计划。
制定沟通管理计划的目的是为了明确项目干系人的沟通需求并定义沟通的方法。根据美特卡伏定律，沟通渠道的数目=N(N-1)/2，N为沟通人员的数量。沟通渠道的数量随着沟通人数的增长而急剧增长。航显系统项目干系人较多，包括机场高层领导，地服、安检人员等，这就需要我明确沟通人员和其接受的信息。编制沟通计划的一个关键是项目干系人分析。为了做好干系人分析，我在项目启动阶段召开头脑风暴会议，列出项目干系人名单，根据沟通内外有别等原则确定了各干系人的沟通策略。比如机场高层领导A某，是本项目的发起人之一，需要在项目中及时给他递送项目的进展情况，以获取他对我以及整个项目的信任。机场信息部部长B某对系统的关键事项很关注，航显系统的关键事项都要和他讨论并听取其意见。而公司的高层主管C某更关注于航显系统的进展情况，成本花费情况，我每周都要向他汇报上述内容。我利用项目范围说明书，项目管理计划等，结合项目干系人分析制定了项目沟通计划，用它指导项目的沟通管理。
二、及时全面的信息分发。
按照沟通计划，我通过工作会议、邮件、电话等方式为项目干系人及时提供航显系统的相关信息。对于内部的项目团队成员，我利用公司内部的网络交流平台作为辅助沟通手段，每周也通过周例会的方式进行沟通。向项目干系人进行信息分发的时候，我充分注重沟通的技巧。和机场集成系统的对接，接口的调试，既是关键活动又是项目的薄弱环节。此类复杂重要的活动，容易造成沟通困难，过多使用专业术语等问题，形成与部分项目干系人的沟通障碍。为此我和机场干系人分享了其他机场航显系统的案例；同时让机场干系人安排集成系统有关知识的培训，以这些方式来扫除沟通的障碍。
作为项目经理，我深知“只报喜不报忧”对系统研发的危害极大。项目前期我根据进度情况进行趋势分析时，意识到要按工期完成项目有可能人力不足，我向公司领导和机场提交了系统各项参数，反映了这一情况，最后成功说服公司增派了经验丰富的人员，保障项目继续顺利执行。
三、制定项目的绩效报告
制定绩效报告主要是为了定时进行工作的汇报。每周五我要求项目组成员通过公司OA提交本周工作汇报，内容包括本周完成的工作和下周任务计划。每个小组成员都要对自己的总结报告负责。这些信息都会汇总成每周《工作汇报》在OA上给予展示，并将电子版发给机场对接人查阅，听取其反馈意见。我结合《工作汇报》召开评审会议，检查进展情况、用挣值管理EMV分析偏差并制定纠偏措施，以此制作项目的绩效报告。通过绩效报告，项目干系人可以获得项目在特定时间的进展、资源的使用情况等信息。
制定绩效报告的时候，我还使用了微软PROJECT 2010软件。Project 2010为制定绩效报告提供了很多模板。比如“总览报表”为管理高层提供了他们希望看到的航显系统每周概况信息。而“成本报表”提供了项目现金流等信息。我通过及时完成和提交绩效报告，使项目团队成员和项目关系人随时掌握项目情况，保证项目顺利实施。
四、做好项目干系人管理
项目干系人管理是指满足项目干系人的需求并解决项目干系人间的问题。由于航显系统项目干系人众多，各干系人出于自身利益的考虑，均会对项目施加压力和影响，企图使项目向自己有利的方向发展，由此产生了许多矛盾和冲突。为了缓和并解决这些冲突，平衡各方利益是解决问题的关键。项目前期机场干系人对航显系统三竖屏要的显示内容存在分歧。值机人员希望三联屏强调值机信息，方便旅客办理值机手续；而安检人员更关注于飞机的起飞时间，以提醒旅客及时通过安检。邀请干系人进行面对面的会议对于解决此类冲突很有帮助。会议上我通过软件模拟了各干系人的页面显示方案，通过不断讨论，使项目干系人对三联屏的显示内容达成共识，解决了问题。
我还使用了问题日志加强项目干系人管理。问题日志记录了航显系统研发和调试过程中出现的问题、和干系人沟通方面的问题等，并标注问题产生的时间和解决的时间。通过问题日志可以保持项目各干系人良好的工作关系。
结束语
航显系统如期顺利交付，两周试运行正常，在新候机楼投运后全面推广。至今，系统运行正常，受到客户有关部门的一致好评。项目的圆满成功离不开项目的沟通管理。在本项目开发过程中也遇到一些问题，比如少数人员不重视冲突的处理；机场接人较多且有的对项目参与不足，沟通上存在一定障碍。因此，我对后续的项目提出如下建议：加强全员沟通技巧的培训，特别是冲突处理方面的培训；加强和客户方沟通，确保和每个对接人对接获得的情报都一致。在这些方面，我会在今后的项目中不断努力和改进，为信息化建设尽一份锦帛之力。
然后是我回忆当时考场写的论文。（根据回忆写的，可能和考场的时候还是有些不同，呵呵）。
大型项目的沟通管理
[摘要]
2011年9月，我作为项目经理参与了XX市机场航班信息显示系统项目。航班信息显示系统（以下简称航显系统）作为旅客获取航班信息的主要渠道之一，在机场有着举足轻重的作用，具有严格的安全、时实高效和可靠性等要求。该项目是机场新航站楼建设投运工作的重头戏之一，注资670万元，工期10个月，具有大项目干系人较多、管理层次复杂等特点。项目重点实现以下目标：1接收并过滤ADB（机场集成数据库）的航班信息，发送至终端LED或TFT-LCD上显示。2提供OPS控制终端给部分关键用户。通过OPS可以对航班数据进行手动修改，满足航班显示需求。本文结合作者项目实践，以此项目为例讨论大型项目的沟通管理。我根据沟通管理理论，结合项目实际，通过做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划；及时全面的信息分发；制定项目的绩效报告；项目干系人管理等工作对项目进行沟通管理，保障项目顺利进行。系统在新航站楼投运前如期上线，投运后运行状况良好，获得一致好评。
[正文]
2011年9月，我作为项目经理参与了某市机场航显系统项目管理。该系统的主要功能是：接收ADB发送的航班信息，通过高速的计算机网络和各种先进的信息显示设备，LED屏、TFT-LCD显示设备等，向过往旅客和机场工作人员及时、准确地发布动态航班信息。航班信息包括：当日航班计划、航班动态、资源分配信息（柜台分配信息、登机口信息、机位信息、行李提取信息）等。操作系统为REDHAT5.4,数据库为ORACLE 10G，中间件为IBM MQ,开发语言为JAVA。提供专用的数据访问引擎RDB，以实现高效快速的标准SQL操作界面。采用1台国际上先进的高配置全冗余小型机（Stratus）做为系统数据库服务器,共享IIS提供的SAN存储，形成集群。数据库服务器有包括ADB LINK 在内的52个接口。ADB LINK——对从ADB获取的航班数据进行处理，将数据存储到数据库中，供其他接口调用。3台国际上先进的PC服务器（HP DL380）做应用服务器，实现负载均衡，实现航班数据到航显屏上的显示。服务器设备采用全冗余设计，当其中某个服务器的硬件发生故障时，可以通过硬件容错处理，从而保障系统不间断运行。
沟通管理是项目管理中一个重要部分，一个项目失败的原因80%~90%是因为甲乙双方在沟通上出了问题。在长期的项目管理实践中，我意识到沟通也是需要成本的，大型项目尤其如此。本项目我使用了微软Project 2010作为辅助工具，通过做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划；及时全面的信息分发；制定项目的绩效报告；做好项目干系人管理等工作对项目进行沟通管理，保障项目工作有条不紊地进行。
一、做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划。
编制本项目的沟通管理计划时，我遵循了以下几个原则：
1、全员参与。大型信息系统管理复杂，计划的编写也非一人之功。项目中标后，我带领项目组成员，通过召开头脑风暴会议列出项目干系人名单，并邀请部分干系人参与讨论等形式编写了本项目的沟通管理计划。
2、做好干系人分析。干系人分析是制定沟通管理计划的依据之一。航显系统项目干系人较多，包括机场高层领导，地服、安检人员等，这就需要我明确沟通人员和其接受的信息。我们根据沟通内外有别等原则确定了各干系人的沟通策略。比如机场高层领导A某，是本项目的发起人之一，需要在项目中及时给他递送项目的进展情况，以获取他对我以及整个项目的信任。而公司的高层主管B某更关注于航显系统的进展情况，成本花费情况，我每周都要向他汇报上述内容。
3、 渐进明细。项目沟通管理计划的编制非一日之功，不能希望与毕其功于一役。项目随着进展干系人可能会有变化。比如项目前期，机场各使用单位，地服、安检等，他们需要提出期望和需求，是重要的项目干系人。而项目后期，机场的信息中心需要对本系统进行日常维护，是重要的项目干系人，这就需要不断更新项目沟通管理计划，做好PDCA。
我利用项目范围说明书，项目管理计划等，结合项目干系人分析制定了项目沟通计划。
二、及时全面的信息分发。
按照沟通计划，我通过工作会议、邮件、电话等方式为项目干系人及时提供航显系统的相关信息。对于内部的项目团队成员，我利用公司内部的网络交流平台作为辅助沟通手段，每周也通过周例会的方式进行沟通。向项目干系人进行信息分发的时候，我充分注重沟通的技巧。和机场集成系统的对接，接口的调试，既是关键活动又是项目的薄弱环节。此类复杂重要的活动，容易造成沟通困难，过多使用专业术语等问题，形成与部分项目干系人的沟通障碍。为此我和机场干系人分享了其他机场航显系统的案例；同时让机场干系人安排集成系统有关知识的培训，以这些方式来扫除沟通的障碍。
作为项目经理，我深知“只报喜不报忧”对系统研发的危害极大。项目前期我根据进度情况进行趋势分析时，意识到要按工期完成项目有可能人力不足，我向公司领导和机场提交了系统各项参数，反映了这一情况，最后成功说服公司增派了经验丰富的人员，保障项目继续顺利执行。
三、制定项目的绩效报告
制定绩效报告主要是为了定时进行工作的汇报。每周五我要求项目组成员通过公司OA提交本周工作汇报，内容包括本周完成的工作和下周任务计划。每个小组成员都要对自己的总结报告负责。这些信息都会汇总成每周《工作汇报》在OA上给予展示，并将电子版发给机场对接人查阅，听取其反馈意见。我结合《工作汇报》召开评审会议，检查进展情况、用挣值管理EMV分析偏差并制定纠偏措施，以此制作项目的绩效报告。通过绩效报告，项目干系人可以获得项目在特定时间的进展、资源的使用情况等信息。
制定绩效报告的时候，我还使用了微软PROJECT 2010软件。Project 2010为制定绩效报告提供了很多模板。比如“总览报表”为管理高层提供了他们希望看到的航显系统每周概况信息。而“成本报表”提供了项目现金流等信息。我通过及时完成和提交绩效报告，使项目团队成员和项目关系人随时掌握项目情况，保证项目顺利实施。
四、做好项目干系人管理
项目干系人管理是指满足项目干系人的需求并解决项目干系人间的问题。由于航显系统项目干系人众多，各干系人出于自身利益的考虑，均会对项目施加压力和影响，企图使项目向自己有利的方向发展，由此产生了许多矛盾和冲突。项目前期机场干系人对航显系统三竖屏要的显示内容存在分歧。值机人员希望三联屏强调值机信息，方便旅客办理值机手续；而安检人员更关注于飞机的起飞时间，以提醒旅客及时通过安检。邀请干系人进行面对面的会议对于解决此类冲突很有帮助。会议上我通过软件模拟了各干系人的页面显示方案，通过不断讨论，使项目干系人对三联屏的显示内容达成共识，解决了问题。
项目变更是难免的，根据以往项目经验，项目越到后期，变更的成本和时间代价越大。航显系统在研发后期，客户方曾提出在OPS主机中加入离港航班声控提醒功能，此功能需要额外采购声控设备，并修改大段代码。我向本机场展示了其他机场由于变更造成了项目周期延误的案例，以及项目范围蔓延的危害，和机场协商将此功能作为系统上线后的二期研发变更，让变更不会导致项目进度的失控。
结束语
航显系统如期顺利交付，两周试运行正常，在新候机楼投运后全面推广。至今，系统运行正常，受到客户有关部门的一致好评。项目的圆满成功离不开项目的沟通管理。在本项目开发过程中也遇到一些问题，比如少数人员不重视冲突的处理；机场接人较多且有的对项目参与不足，沟通上存在一定障碍。因此，我对后续的项目提出如下建议：加强全员沟通技巧的培训，特别是冲突处理方面的培训；加强和客户方沟通，确保和每个对接人对接获得的情报都一致。在这些方面，我会在今后的大型项目中不断努力和改进，为信息化建设尽一份锦帛之力。
再次祝大家下半年顺利通过信息系统项目管理师考试！
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